| 引导各级单位在扩展规模的同时更加注重内涵建设，紧紧围绕学院定位和中心目标开展工作。因此，高职院校的绩效管理进程如下。
5.1制定绩效目标。以处、系综合目标达成的程度作为绩效考核的指标。具体而言每年年初，以学院年度计划目标分解成个单位的年度计划目标，处室有相对稳定性，系部则要考虑一年中教育过程中的关键问题，如“十一五”国家、省级建设项目的完成，专业建设规划与完成，课程改革等，在系部目标制定是要考虑这些关键事情的时间性、具体性，这些重大标志性成果要成为目标中的评价对象，也就是讲“关键事情”融入“综合指标”中进行量化。目标的制定要由直接考核的主管与系、处负责人商定，并将考核的方式双方明确。这里在大多数的高职院校可制定常规考核的几大模块，在具体模块中通过商定集中确定分值，也就是模块内的东西是年度调整，整体考核目标框架不变，考核体系应达到：清晰简明，考核因素应与部门工作直接相关。
5.2绩效考核实施。在目标实施过程中，考核部门随时抽查相应数据，如课堂教学效果，学生学风情况，活动单项竞赛结果比较。这些过程的结果及时检查，及时通报。及时沟通，并作详细记录，必须做到面对面的方式正式进行。由于学院职工素质普遍较高，所以管理者的主要工作不是指导与监督而是沟通，良好的交流才能发现潜在的问题，要提供员工在工作过程中不断得到自己绩效的的反馈平台，如学院督导通报，学生评课，毕业生反馈，社会调查等，从而及时了解自己的不足，提高自己的工作绩效。
5.3绩效考核应用。在高职院校绩效考核中，可先由处、系先自我考核绩效，再由考核部门会同多个综合部门，就各个结果进行检查，共同沟通，得出结果，送上一级主管核定，主管负责人要监督考核体系是否抓住事实。绩效考核列为年度考核项目之一，与部门评优、效率、人员使用的重要依据。同时重视结果反馈，正确分析各个单位及个人达到绩效方面可能存在的问题，共同制定改进工作方法、能力的具体方案，列出培训项目，提出绩效计划、实现管理的全过程改进方法，这才是绩效结果应用的最终目标。
通过以上分析，我们可以看出，在高职院校的绩效管理要以人为本，重视团队工作，看重自己对组织的承诺，在整个绩效管理中，尤其要重视结果反馈，重视提高个人和团队的改进与优化能力。
综上所述，高职院校要具有竞争力，就应改形成全院师生广泛共享的基本价值观的文化，激发教师的群体信念，同时要构建绩效管理的体系才可能将目标坚定不移的走下去。通过改进组织文化的绩效管理，形成“有信念、有目标、有行动”的组织文化，这才是高职院校提高竞争力的关键。
参考文献
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