“鲶鱼”效应在人力资源管理中的运用-论文网

（一）注意引入“鲶鱼”的时机

一般在团队环境、工作内容、性质已经很长时间没有变化，团队处于一团和气时，引入“鲶鱼”较为恰当。比如团队成员很久没有更新、骨干人员的待遇或职位很久没有调整，此时“沙丁鱼”型员工较常见，并且已经影响到团队目标的实现，在这种情况下引入“鲶鱼”，将会给他们带来危机感，从而激起工作热情和斗志。

如果组织内有一个或几个激情澎湃、活力四射、锐意进取的员工，团队处于积极上进时，管理者盲目引进“鲶鱼”型领导就会使内部员工感到晋升无望，从而打击了组织内部成员的积极性，还会破坏员工对组织的认同感，他们会认为组织对他们失去了信任。这时一部分员工会把积极性转变为惰性，真正变成混吃等死的“沙丁鱼”；一部分精英员工甚至还会失去希望，另谋出路，造成人才流失。

（二）注意引入“鲶鱼”的数量

一个组织，如果引入“鲶鱼”过多，刺激过度，会让内部成员认为组织看重外部人员，选人的方向是组织的外部，不重视内部人员，从而导致组织出现整体波动。如果引入的“鲶鱼”数量过多会引起组织全体的恐慌，各种流言迅速出现，小道消息、猜疑增加，加重员工的心理负担，不利于组织的稳定发展。以如果过多的“鲶鱼”型人才还可能导致员工在开展工作的过程中相互猜忌和提防，互怀戒心。更为严重的是，众多的“鲶鱼”型人才集聚到一起，在职位和资源有限时，可能会形成内部恶性竞争、“能人相轻”的局面，这会破坏组织的凝聚力和向心力，“鲶鱼”之间的争斗会增加内耗，降低效率进而削弱组织的竞争力。反之，如果引入的“鲶鱼”过少，由于势单力薄也有可能会受到“沙丁鱼”的联合剿灭，达不到预期的效果。因此，组织在引进“鲶鱼”的时候，一定要把握好数量。

(三)避免“鲶鱼”窝里斗

一团和气的组织往往缺乏创举，过分争斗又会阻碍工作正常开展。特别在解决内部管理上存在的问题，要讲方式方法，不能过于激烈，也不可太过于温和。领导者为了达到平衡可以适度应用冲突管理。冲突若属于良性互动，组织界限就会越来越清晰，组织目标就会越来越明确，管理就会发挥强势作用，就会取得理想绩效。相反，冲突属于内耗性互动，甚至于恶性互动，组织界限就会越来越模糊，组织目标就会越来越丧失，管理就会难以发挥应有的作用。要力倡良性冲突互动，力戒内耗性冲突，确保冲突的性质和质量，使之为巩固组织疆界、实现组织目标服务。一般来说，一个组织的管理人员最好不要都配置精明强干的人。道理很简单，“一山不容二虎”，如果把多个优秀人才集中在一起工作，每个人都毫不妥协地坚持自己的主张，结果谁也不服谁，最终会导致组织陷入“窝里斗“的恶性竞争中。联想控股有限公司的创办人柳传志在安排接班人的问题上就注意到了这个问题。为避免出现一山不容二虎，1+1的情形，他明智地把杨元庆和郭为分别安排到联想集团和神州数码控股有限责任公司两个子公司任要职。事实上，这类情形较为常见，在NBA联盟里同样存在这样一种现象，如果一个球队里有几个超级球星，即便大众会认为他们该夺得总冠军，可结果大多是让人们失望。

(四)注意引入“鲶鱼”的渠道

任何组织均有“鲶鱼”潜质的人才，只是程度的不同罢了。人既有“鲶鱼”的一面，也有“沙丁鱼”的一面，只不过有时充当“鲶鱼”，有时充当“沙丁鱼”而已。从这个角度来讲，“鲶鱼”型人才既可内部培养，也可从外部“空降”。内部培养“鲶鱼”具有成本低、风险小、有利于提高内部员工的士气和发展期望的优点；其次，内部培养的人才认同组织文化，熟悉组织环境，能够迅速开展工作。但内部常常具有宗派，易导致近亲繁殖和同事间的恶性竞争，产生内耗。此外，内部提拔的“鲶鱼”型人才难在短期内树立领导声望。

外界引入“鲶鱼”型人才选择面更广，能为组织补充新鲜血液，可避免过度竞争。还能给组织带来压力激发员工的工作能力。但存在风险高、打击内部人员热情的劣势，此外，外部引进的“鲶鱼”型人才需要一段适应期。但在内部竞争和派别竞争过甚时，组织往往不得不选择空降“鲶鱼”型领导来收拾残局。

因此，组织使用“鲶鱼”型人才时从内部培养还是外部引入得具体问题具体分析，如果组织内部有合适人选则内部提拔使用为首选，若内部无人选或是内部斗争严重时可考虑外部空降，但无论是外部空降还是内部培养，高层领导都需要给“鲶鱼”型人才足够的支持。

（五）防止“鲶鱼”被“沙丁鱼化”

人类的历史是一部竞争的历史，人类的产生、生存和发展，无一不是在竞争中实现的。达尔文的《进化论》说：“物竞天择，适者生存。”人类正是在同自然界的竞争中发展壮大的。由于“鲶鱼”型人才的思路和举措在不同程度上搅乱了现存秩序，触动了既得利益者，因而往往被视为“异类”，成了“有争议的人物”，所以当“鲶鱼”面临的阻力太大的时候，当工作难度和强度远远超过他的实际能力的时候，当他不断地受到“沙丁鱼”集体围剿的时候，“鲶鱼”型人才有可能被“沙丁鱼”化。

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