| 根据系统的观点，个人的绩效=个人能力+个人积极性+系统环境。所以要使个人绩效真正达到激励效果，就不能把员工孤立的提出来，片面的大谈激励，而应该把他们置于一个相对大的系统环境中；考虑多种因素，然后系统的设计一整套激励体系。激励使一个系统，贯穿在人力资源管理各个环节中，一套有效的激励机制与企业一系列的相关制度相配合才能发挥作用。任何把激励与其他管理活动相隔离的激励机制，都不会有好的效果。
第二点：薪酬和奖励
薪酬是对员工物质激励最重要的部分，如果企业无足够空间提升薪金，那么可以以绩效为基础增发奖金和各种奖励，对员工的积极性有极大的促进作用。
第三点：工作的公平合理分配
员工工作积极性的高低不仅取决于是否有激励措施，还取决于激励的绝对程度。员工会不时把自己的投入和回报与他人的回报作比较，只有当他们感觉到这一比率相当的时候才会产生公平感。当然，员工不止关注结果的公平，更会关注过程的公平，也关注外部的公平。公平的激励机制是实现有效激励的保证。缺乏公平性的激励不仅不能激发员工的工作积极性，反而会降低积极性。
第四点：明确目标
目标设置理论认为，具体的明确的目标比笼统的目标激励效果好，而且目标的具体性本身就是一种内部激励因素。在对员工的激励管理中，只是设置笼统的“提高工作积极性”的目标，而缺乏具体的可操作性的目标，因此，激励的效果也就大打折扣。
第五点：决策参与
员工能参与决策，能提供给员工一个发表意见，施展自己才华的机会，还能使其感受到上级对自己的重视，信任和尊重，个人的成就与责任。
（二）员工激励机制的应用
在根据之前列出的员工激励机制的影响因素，本文将讨论激励机制是如何应用的。
1.建立“以人为本”的企业管理理念
科学管理的终极目标是人，要将人的工作效率最大化，做到重视人才，发掘人才，培养人才， 激励人才，尽可能提高员工的满意度，强化人才意识，利用公司的环境优势来帮助员工了解自我，突破自我。不断调整“人才”与“工作”之间的协调性，实现人才成长和公司效益的双双突破，达到双赢的局面。③
2.激励需要因人而异
人员的激励要发现和体现差别，马斯洛的理论表示人的需要具有多样性，层次性，人们具有从低等的生理需要到安全需要，爱与归属需要，自尊需要乃至最高等的自我实现。每一个人在不同时期的需要不同，不同的人在同一时期的需要也不相同。只有在满足了员工需要的前提下，员工才有可能提高工作的积极性。如果企业使用单一的，僵化的激励方法，会使员工的需要得不到应有的满足，降低激励的效果。
3.激励需要多重化和实际化
据资料显示，我国中小企业的基本上都是低工资加奖金的制度。人才培养方面，众多企业认为，人才培养所付出的成本要高于培养出的人才在未来给公司带来的利益，所以忽视了对员工技能培养，这也导致了人才流失非常严重。因此，要尽量使员工在自己感兴趣的岗位上工作，并尽量使工作丰富化，趣味化，并让员工有自我管理工作的权利。还有，在一定范围内实现岗位定期轮换制，让每个员工在该范围内有机会从事每一个工作。这样，可以使员工更全面的掌握技术。而且在这个过程中不断对自己的个人能力提出挑战。
4.建立科学合理的绩效考核制度，完善企业的约束机制
要检验激励的成效就必须存在一个合适的绩效考核方法，公司可以先确定考核的指标。然后确定考核主体是什么。有资料显示，湘乡大部分企业的绩效考核都是公司自己给自己考核，这从某一方面来说，失了公信力了，公司可以进行员工相互考核或者引进审计部门，社会中介机构等外部力量进行客观的评估。第三个就是奖罚有度，该奖的要奖的坚决，该罚的要毫不犹豫，奖罚要个合适的尺寸，随着经营环境，公司处境的变化而不断调整，才能最好的达到目的。
5.精神激励非常重要
精神激励有两种基本形式，一种是形态化的精神激励，比如口头嘉奖，优秀红旗等等。一种是实质化的精神激励，比如加强高层管理员和低层员工之间的情感交流，互相更加确切的了解目前存在的一些问题，一边更好的解决它。给予员工一种信任。实践中，精神激励的方式是多样化的，我们可以在各个方面如目标追求，业绩奖励，良性竞争等等方面实施精神激励。
6.正负激励相结合
正激励就是对员工符合公司目标的期望行为进行鼓励，而负激励则相反，是对员工不符合公司目标的期望行为进行处罚。正激励对员工的这些好的期望行为进行鼓励，用嘉奖的方式以强化这种行为，使得员工更加努力的要做好自己的任务。负激励对员工那些坏的期望行为进行抑制，用惩罚的方法以弱化这种行为，最后杜绝此类行为。正负激励都是必然而有效的，不仅仅是影响个人，而且影响周边环境。当然，正激励是要放在第一位的，负激励只能是从属，正负激励相辅相成，最终目的还是激发员工的工作潜力。
7.注重制度激励和文化激励的结合
制度激励是硬激励，文化激励是软激励。要想使中小型民营企业员工激励效果达到最大化，企业管理者就必须辩证的运用制度激励与文化激励。这样，使员工能长久的把企业利益和自己的利益相融在一起，使企业永远利于不败之地。
三、Dz公司员工激励机制现状
（一）Dz公司员工激励机制现状
Dz公司1992年成立，1998年改制为民营企业，现在员工总人数521人，科技人员9人。2005年完成产值2513万元，曾被称为湘乡市的“阳光企业”然而近几年来公司员工外流现象日趋严重，员工的工作积极性下降，公司的经营产值不断下滑。公司员工收入分5层，一线员工占总人数的52.2%，年收入1万到2万的员工最多，占了总人数的56.2%，年收入在1万～1.9万群体分别是46.3%、22.2%、47.0%、53.4%，，总体来看，公司薪酬普遍偏低。公司目前的激励方法主要集中在工资和奖金（见表1），职位提拔人数比较少，物资奖励人数也比较少。目前公司不是特别重视员工的福利，没有一套明确的公司福利制度。Dz公司员工培训很少，甚至没有，现有的培训知识老员工手教新员工。
表1 Dz公司各级员工激励状况表
人员类别
工资奖励人数
物资奖励人数
职位提拔人数
精神鼓励人数
人员培训人数
人数
百分比
人数
百分比
人数
百分比
人数
百分比
人数
百分比
中层以上
管理人员
41
20
9
7
11
工程技术
人员
9
9
2
9
5
营销人员
60
36
14
10
0
基层管理
人员
128
97.7%
29
22.1%
41
31.2%
56
42.7%
31
0.7%
一线员工
268
98.5%
172
63.2%
19
6.9%
130
47.7%
68
25.0%
（二）Dz公司员工激励机制存在的问题
1.公司工资薪酬普遍不高，一线员工尤为偏低
公司工资薪酬普遍不高，一线员工尤为偏低。既要马儿跑，又要马尔不吃草，肯定会出问题。 2/4 首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 |
