中美企业领导行为对企业文化影响差异的研究_对策建议

论文导读:：不同的管理者有着不同的领导行为。不同的领导行为又会孕育出不同的企业文化。
论文关键词：领导行为，企业文化，对策建议
 

一、引言

20世纪60年代以来，管理理论的发展进入了一个黄金时代，其最显著的特征是突出了组织中的人的作用，并把管理者在组织和管理中的作用提到前所未有的重要地位。不同的管理者有着不同的领导行为，不同的领导行为又会孕育出不同的企业文化。谈到美国安然天然气公司的企业文化，人们通常会归结于杰夫·斯基林的出色领导；中国海尔集团的神话，也通常会被归功于张瑞敏的务实管理风格。作为领导与变革领域的大师级人物约翰·科特在1990年发表的《变革的力量》中对企业文化与领导行为的关系有如下观点：“领导与文化正如管理与结构一样密切相关,建立一种有用的企业文化需要强调有力的领导,同时只有通过一定种类的企业文化,企业组织上才能发现卓越的领导。”因此本文从领导行为的四个维度出发，浅析中美企业领导行为对企业文化影响的差异，并本着兼容并包的原则提出我国企业的领导行为与企业文化的改进方向。

二、经典领导行为理论的回顾

随着管理理论的发展，领导行为理论演变出四种理论学派:1、早期的特质理论和行为理论，实际上特质理论与行为理论二者是相互矛盾的。如果特质理论有效，领导从根本上说就是天生造就的；相反，如果行为理论有效，则可以通过具体行为来培养领导的。行为理论和特质理论的局限性在于，行为理论的研究并没有考虑影响成功与失败的情境因素；而特质理论的研究也没有找到领导者所具备的特质。2、近期的权变理论：Fred fielder（1967）在研究领导时将领导风格分为关系取向型和任务取向型，并考虑了领导者——成员关系、任务结构和职位权力三种情境。之后Paul Hersey & Kenneth Blanchard与Fred fielder将下属的成熟度设定为情境，根据下属的成熟度界定出四种有效的管理方式对策建议，并研究出一些个体、任务和组织变量可能成为“领导”的替代因素，或者使领导者对下属的影响失效，详见表一：

3、当前的领导风格理论：在上个世纪80年代由美国政治社会学家伯恩斯(Burns)在他的经典著作《领袖论》中提出了一种领导类型，即变革型——交易型领导理论（也称为魅力型——工具型领导理论）其特征如下表2：

三、中外企业领导行为对企业文化影响的差异对比

（一）领导行为的评价维度

领导行为的评价维度作为领导行为研究的起点，不同时代的学者都给予了关注，但由于划分标准的不同，学者们对领导行为评价维度的研究角度各不相同，本文主要采用的是划分为决策与计划、组织过程、协调与沟通、激励与控制四个维度来研究。

（二）各维度下中外企业领导行为对企业文化影响的差异

1、决策与计划

罗宾斯在其《管理学》中将管理决策的过程分为八个步骤：（1）识别决策问题；（2）确认决策标准；（3）为决策标准分配权重；（4）开发备选方案；（5）分析备选方案；（6）选择备选方案；（7）实施备选方案；（8）评估备选方案，其中识别和确定告诉我们，企业领导者做大量决策首先要明白决策的目标以及要达到的目的，这个问题在欧美企业领导者眼中，己经是天经地义的了:企业的目标当然是追求企业自身利润最大化，或者说股东价值最大化，似乎用不着讨论了。但是在中国，尤其是在国有企业，事情并非那么简单，它必须在各种相关利益之间协调和平衡:（1）首先，必须满足政府的各项指标和任务，包括各种非营利性任务（2）其次，要高度重视员工以及员工家属的福利待遇，如住房、子女入学、医疗等；（3）还要保护消费者的利益、支援国家、维持地区的安定团结等。因此国有企业的领导行为是经过反复权衡、多方利益协调的结果，绝不仅仅是企业利润最大化的设计。作为国有企业，经常承担这些社会责任，因此就体现出了包含“重义轻利”、“以义制利”观念的体现，同时也是“重整体、顾大局、求和谐”的企业文化再现。

中外企业领导者在制定计划的精确性与权变性上也有明显的不同。外国企业管理者认为一个良好的计划，反映在企业文化上，应该是清晰的、具体的、详细的、明确的对策建议，即遵循“SMART”原则。如果你去看一个美国经理人的日程安排，上面通常写下了未来几个月甚至半年的活动安排:什么商务会议，谈判，出差日期，休假日期，以及与别人的午餐约会，晚餐约会等，远程的商业活动更是提前半年一年就开始安排了。但中国的企业管理者大多认为外界环境存在着高度的不确定性和不可预见性，因此其领导行为会凸显计划的灵活性和变动性，制定计划是粗线条的要留有余地，同时这也为管理者创造性地发挥，在不确定中游刃有余创造了条件。更重要的是外部环境的影响，例如政府的法律法规以及国家及地方的相关政策。

2、组织过程

与西方个人主义的文化背景不同，中国的人际关系网络是以家庭为圆心向外扩散，并靠友情、伦理来支撑这一体系的。因此，在国有企业中企业文化的裙带关系、办公室政治现象盛行，管理者也通常在人事安排上也会根据下属对他的忠诚、依靠、信赖程度，将其分为亲信者、游离者和敌对者三类，并对每一类人采取不同的态度和晋升方案。

欧美企业领导者由于受其西方思想中崇尚科学、注重专业的影响，他们在行为办事中是不会带有官本位思想的，在美国，医生和律师的职业地位排在总统、部长、董事长的前面。但是在中国，国有企业的领导人总会不自觉的将企业所属部门、规模、人数等来比照出不同的行政级别，如部级、厅级、局级、科级等，虽然1998年国务院明令取消企业的行政级别，但在实际中并无太大效果。

3、协调与沟通

在协调与沟通过程中，中国企业的领导行为常常体现的就是中庸之道­——不走极端，在矛盾的观点之间做出调和论文格式模板。对应所产生的企业文化为“过犹不及”，“礼之用，和为贵”，简言之就是一种人情与面子的潜规则，如下图：

管理者应具备的三种技能包括战略技能、人际技能、业务技能，欧美企业管理者最重视的就是战略技能，长远的眼光、敏锐的思维及嗅觉往往是着重培养的。但在中国，人际技能却显得尤为重要对策建议，没有左右逢源的应变能力，在企业中的管理岗位上简直是一种煎熬，因此“世事洞明皆学问，人情练达即文章”是企业领导者追求的较高境界。在中国企业的领导行为还经常体现着一种“太极推手”的特点，这里面蕴含着道家文化的精髓——不从正面迎敌，迂回作战，以柔克刚，一推一拉之间，就可以将千钧之力化为无形。但这在欧美企业的领导行为中几乎是看不到的，他们认为推、拖、拉是一种让人深恶痛绝的官僚主义作风，是推卸责任、互相扯皮的表现。其实很多棘手的问题采用推托拉的策略，往往能够变被动为主动。推托拉并不是一推了之，什么都不管，只是暂时回避尖锐的矛盾，随时关注事态的发展，把握好时机，“该出手时就出手”，恰到好处的解决问题。台湾管理学者曾仕强先生说:“推、托、拉不是浪费时间，不是降低效率，不是推卸责任，而是顾全大局，顾全别人的面子，顾全自己的能力，顾全工作中有可能遇到的阻碍和困难。最终由合适的人来完成最合适的事情，同时保持气氛的融洽，不伤和气。”在沟通过程中，中外企业的领导行为还有一个显著区别是国外强调直截了当，开门见山，把所要沟通的信息都用明自无误的可编码的文宇语言传达出去，而在中国沟通往往是含蓄委婉，用字隐晦的，要根据当时讲话的环境以及其他非言语的线索去揣测文字背后的真正含义。

4、激励与控制

中国企业的领导者在物质利益的分配上向来强调“不患寡而患不均”。虽然近年来我国的基尼系数已经超过警戒水平，但“不患寡而患不均”的意识从来没有离开过我们的头脑，如何体现激励的公平一直是我国企业领导者所关注的，并且更关注的是结果的公平。但是在国外对策建议，企业的领导者通常崇尚的是效益原则，即根据多劳多得少劳少得的原则进行激励分配。欧美企业中那些客观、精确、量化的评价标准及评估方法使得员工的绩效很容易被识别。

在控制过程中由于对人性的理念不同，东西方领导行为对控制的方法也显出了差异。欧美企业管理者通常会制定严格的规章制度来对员工进行不间断的约束、监督和控制，并发展出董事会、监事会、经理层三者权力相互制约、环环相扣的监督体系日益完善。整个组织体系被马克斯·韦伯称之为“理性的牢笼”。而中国文化向来认为人性是向善的，因此中国企业文化倾向于主张用道德的榜样和模范来引导大家加强自身修炼，领导者以身作则，高风亮节，那些死板的规章制度、法令条文是次要的。随着人性化管理的盛行，欧美企业近年来提出一种“和谐控制”，让员工进行自我控制，自我管理，这实际上是借鉴我国的管理方式。而中国管理界也慢慢明白，光靠道德对人进行软约束，不足以形成威慑力，也不能保证企业目标的顺利完成，因此中国企业的领导行为更多的体现出加强管理的力度，很多基础性的规章制度条例都在逐步完善，朝细化、精确、量化发展。

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