| 论文导读:：跨国并购是企业提升国际竞争力的主要途径之一。从跨文化的视角分析了上汽并购双龙失败的原因，认为其失败的关键原因在于上汽对中韩国家文化差异、商业文化差异和双龙本身独特的企业文化认识不够。国内要进行海外并购的企业应该做好并购前的文化评估，提高管理者的跨文化意识，多学习借鉴其他先行者的经验，并把文化整合作为一项持续的工作来做。
论文关键词：跨国并购，跨文化分析，文化差异
一、引言
随着经济全球化的深入发展，越来越多的跨国公司不断地利用并购来实现企业规模经济，进而提高企业国际竞争力。与此同时，一批知名的中国企业如海尔、TCL、联想等也开始走出国门，以收购兼并的形式到海外经营。但是这些并购却并非都实现了预期目的，很多企业如TCL并购汤姆逊就以失败告终。这些企业的失败主要在于其文化整合的不成功。根据麦肯锡对2000～2004年间并购失败的案例研究发现，所有失败的并购，有50%跟人有关，包括沟通不良和文化差异。由此可见，文化是实施企业管理模式变革的巨大障碍，也是企业并购失败的罪魁祸首，处理好文化整合是并购成功的关键[1]。自2008年金融危机爆发以来，海外资产纷纷缩水。很多人呼吁国内有实力的企业“走出去”，去海外抄底，特别是在美国汽车行业三大巨头陷入破产危机的时候，很多人认为这是我国汽车巨头出去抄底的好时机。本文将从跨文化的视角对上汽并购双龙进行分析，分析它并购失败的原因，并总结失败的经验教训，从而为国内要“走出去”的企业提供借鉴和启示。
二、上汽并购双龙失败的跨文化分析
2005年1月28日，上汽与双龙完成股权交割，上汽正式以每股10000韩元购得双龙48.92%的股份，总金额约5亿美元，韩国双龙汽车株式会社成为上汽集团的控股子公司。此后跨国并购，上汽又先后10多次通过股市购买双龙股票，将持股比例提升至51.33%，实现对双龙的绝对控股。并购后双龙的发展并非一帆风顺。双龙工会的强势举世闻名，多次举行罢工使得双龙的重组计划无法得到正常实施。2009年1月9日，双龙申请法院接管，上汽正式放弃对双龙的经营权。2009年2月6日，韩国法院批准双龙的破产保护申请，正式启动双龙“回生”程序。 [4] 这在一定程度上意味着上汽对双龙的并购失败。
从跨文化的角度，我们可以把此次并购失败的原因归结为上汽对双方的文化差异认识不够。文化是指特定的人群共享的对内外环境的看法。不同的人群因为各自的经历不同而对同样的事情拥有不同的看法。因此文化既具有一致性又具有差异性。不同的文化导致不同的行为。文化差异是造成文化冲突的根源。跨国并购企业进行文化整合的目的就是为了消除文化冲突，实现文化协同论文下载。进行文化整合，消除文化冲突的前提是必须了解文化差异。跨国并购中的文化差异包括国家文化差异、商业文化差异和企业文化差异。国家文化是一个国家政治边界内占主导地位的文化。占主导地位的国家文化通常代表拥有最多人口或最大的政治或经济权力的人们的文化。商业文化代表着与在一种文化中经营的各个方面相关的准则、价值观和信念。它向人们指出在一个社会文化环境中经营的正确的、可接受的方式。每种国家文化都包含其特有的商业文化。商业文化并不独立于更广泛的国家文化，而是被国家文化包容并指导着一个社会企业文化的发展，国家文化是商业文化的基础。另一方面，商业文化是对国家文化的一种反映，它影响着工作和组织生活的各个方面。企业文化是企业由于自身特殊的经历而形成的独特企业文化。不同的企业具有不同的企业文化。我们可以从中韩的国家文化差异、商业文化差异和双龙汽车的特殊文化三个角度分析上汽并购双龙失败的原因。
（一）上汽对中韩国家文化差异认识不够深
从国家文化差异看，中国文化和韩国文化既同属于儒家文化圈又因各自发展路径的不同而具有各自的特点。用霍夫斯泰德（Hofstede）的五因素模型[2]分析中韩文化，我们发现，中韩两个民族的文化有很大的相似性，在五个维度上得分都比较接近，但它们之间还是有一些差别：1、在权力距离维度上，韩国的得分高于中国，韩国上下级之间存在巨大的距离，有明显的阶层概念。2、在不确定规避维度上，中韩两国都属于高不确定回避社会，但韩国得分更高一些，韩国人普遍缺乏安全感，追求绝对真实的东西，对于不确定的、模糊的东西抵触强烈。3、在个人主义/集体主义维度上，中韩两个民族虽然都崇尚集体主义，但中国近二十年的市场经济使得其在这一思想上有所淡化，个人主义倾向不断加大，而儒家文化在韩国却保留的更为完整。4、在男权主义/女权主义维度上，与中国相比，韩国更倾向于女权主义，他们更加崇尚和谐和道德伦理，重视民主决策，工会广泛参与到企业的各种决策中，在企业管理中发挥着巨大作用。5、在长期取向/短期取向维度上，中国得分更高，更看重长期承诺，愿意为长期的收获放弃短期的利益。相比之下，韩国人对短期利益更为看重，长期收益对于他们来说充满风险，远不如短期可以到手的利益可靠，所以他们不相信长期承诺。而上汽并购双龙后采取的一系列做法体现了上汽对这些文化差异的了解不深。比如面对双龙工会担心上汽入主会将双龙的核心技术转移到中国而影响双龙工人的就业，同时可能会造成韩国国内汽车产业的崩溃，上汽总裁承诺将确保双龙汽车管理层和工人的职位跨国并购，表示目前没有转移设备到中国生产的计划，将维持双龙汽车在韩国生产。所谓的“目前”是什么时间概念？这个措辞明显含糊。而韩国人追求绝对真实的东西，对不确定、含糊的东西抵触强烈。所以这个承诺虽然可以一时安抚人心，但却为以后的罢工留下隐患。为了获得长期的战略利益，上汽面对双龙工会的罢工，一次又一次的进行妥协，以制定中长期规划等方式平息罢工，但是由于韩国人对短期利益较为看重，不相信长期承诺。因此上汽这种行为是以中国人的眼光办事，而未考虑到韩国文化的特点，显然不能够消除罢工的隐患，只会造成双方的彼此抱怨。
（二）上汽对中韩商业文化差异认识不够
1、从商业文化差异上看，韩国商业文化具有明显的独特性。韩国独特的商业文化源于其文化的特性。韩国文化一直被认为是东亚儒家文化的一部分，具备了儒家文化的“仁”、“义”、“忠”、“孝”、“中庸”等核心价值观的内容。但同时由于自身独特的制度演化路径，它在进入近代以后先后融合了佛教和基督教等外来文化，实现了对儒家核心价值的改造，使儒家的“忠孝仁义”伦理高度制度化，成为具有韩式特征的伦理政治一新儒教伦理。新儒教伦理更强调责任感，忠诚爱国；重视家庭，强调组织成员之间的协调合作、意见一致；重视教育，崇尚人才等。韩国的企业文化因此也充满了新儒教伦理特色，体现为高度集权的组织结构和高层领导的权力体制，以及权威性管理行为。尽管韩国人个性较强，但当他们组织成团体，并对组织拥有归属感、认同感时，就形成守纪律、讲服从和步调一致的强力型的组织文化。在业绩评价和奖励制度上，论资排辈仍然主导着韩国企业的奖励文化。但显然上汽并没有完全了解这一独特的企业文化。2005年3月，上汽向双龙公司加派了5名高层管理人员，除蒋志伟58岁以外，其他人的平均年龄为44岁，最年轻的只有37岁，对于韩方管理者和员工来说太年轻，没有经验，不足以服众。而2005年11月3日，上海汽车公司以双龙汽车销售业绩不佳为由，更换了总经理苏镇琯等经营班子，赢得了企业的实际控制权，提拔48岁的双龙产品开发本部部长崔罄铎为新任代理总经理。这一人事震荡让双龙内外人士感到惊讶。韩国企业的职务等级大致分为社长(总裁)、理事、副社长、常务、常务补充等。崔馨铎属于常务一级，在双龙50多个核心管理层中，排名第15左右。双龙上下，包括崔馨铎本人都没有想到他会接替苏镇琯成为代表理事。而且对于辞退苏镇琯的理由，上汽在辞退之初并没有说明清楚，而是在后来来自上汽的高管在一些场合提出，辞退苏镇琯是因为他有道德和腐败问题，曾经涉嫌以大大高于市场价的价格购入一块地皮。这一说法反而激起了部分韩籍职工的反感，因为韩国文化比较反感事后说这些。
2、韩国商业文化的另一大特色就是其强大的工会。工会的强大来源于韩国的民族主义精神。“自励”与“排它”下的忧患与团结使得韩国民族主义精神一方面图强自立，为民族不惜流血牺牲跨国并购，另一方面又极具警惕性，怀疑外国人，尤其是邻国论文下载。正是由于韩国民族的这种自立与忧患使他们把经济发展作为国家的头等大事，在政治民主化进程曲折回还的背景下始终注意保持经济发展的持续与稳定。例如在朴正熙时期，强力推行“发展主义”，即国家和地区把发展作为最重要的目标，大力扶持大型企业，通过军人高度集权，摧毁一切不利于经济发展的障碍。韩国经济就在这样的高度权威主义指引下高速发展，成为“亚洲四小龙”之一。也正是韩国的“发展主义”，造就了韩国工人阶级的形成和成长。韩国的发展主义虽然打着振兴民族经济的旗号，但其实质代表的是资本的利益，韩国政府以一种十分明显的支持资本反对劳工的态度来处理劳资关系，对资方违反劳动法视而不见，但镇压任何劳动骚动却十分迅速和残酷。长期以来，经济上的残酷压榨，政治上的专制，正是造就战斗性和旺盛斗志世界闻名的韩国工人阶级的直接原因。上汽在还没入主双龙的时候便体验过双龙工会的强势。当时双龙工会举行总罢工要求上汽签署一个特别协定就是为了维护自身工人的利益，又防止企业技术被转移。上汽本来就是以外人的身份入主双龙，而且还是以发展中国家的企业的身份，这让韩国人心理比较复杂。在这种背景下，上汽却没有充分理解韩国的工会文化，而是以现代企业管理者的姿态来到双龙。与同工会处好关系相比，上汽更注重政府和公共关系，搞市民联欢，在平泽市建立奖学金计划，但对本厂职工的亲近和关怀却有限。同样以外来者身份进入韩国的通用汽车却每年春节都要邀请韩国职工一起爬山，还会在传统节日穿上韩国传统服装，表示对本土文化的尊重。与通用相比，上汽显然对韩国的企业文化理解不够，还是按照中国文化的思路办事。
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