1、被指导者所接受的培训技能并非组织需要；
2、导师对被指导者的指导并非出于自愿，因为指导效果大打折扣；
3、企业制度规定、管理层的态度对导师制的实施造成阻碍；
4、被指导者在指导期结束后的提高和发展并没有达到组织的要求。
经过分析，我们找到导师制在实施过程中出现上述困境的原因如下：
1、需求分析和事前评估不足
当新员工进入企业时，管理人员并没有就新员工需要具备哪些技能进行详细的需求分析，而是直接将其交予导师。导师按照自己的想法传授知识，被指导者只能按部就班地接受。一段时间后，管理者才发现新员工所学内容中有些是他在培训前已经掌握的，或员工个人不感兴趣并不愿意从事的工作。因此，该员工实际的工作绩效就不能达到组织的预期。
在确定导师时，组织没有对导师个人能力进行全面评估分析其是否能胜任导师的工作，或单凭其工作业绩评判。在建立指导关系时，也忽视了双方的工作风格，价值观，人格等隐性因素，匹配不当。
缺乏事前的需求分析和正确的评估，不仅影响培训效果，也浪费了师傅和徒弟的时间和精力，市场营销论文5000字同时增加了企业的机会成本。
2、 忽视导师的感受和认同度
企业建立导师制完全处于管理层的“一厢情愿”，没有在实施前与将会作为导师的老员工沟通，了解他们的想法，听取他们的意见和建议。而是直接以公司安排的态度要求其接受，将此事作为命令一样传达。若老员工欣然接受那还好，如果他们因为个人原因不愿接受这样的安排，但却迫于上级命令不敢提出，只好把其憋在心里。这不仅会让该员工对组织的管理方式产生不满，若这样的情绪带到培训中，对培训效果也会有不好的影响。
3、 忽视过程，缺乏激励和考核制度
在导师制开始实施后，不少领导认为那就是导师和被指导者的事了，自己可以不再过问。事实上，领导对导师制的重视，对实施过程的密切关注，不仅会使此项措施得到公司各部门的重视，促使各部门间的相互支持和帮助，对导师和被指导者也是一种激励。
同时，许多企业在实施导师制时缺乏有针对性的奖励机制和考核指标，导致导师在指导过程中故意降低标准，只求完成任务。由于指导新员工会花费个人的时间和精力，影响导师完成本职工作的绩效，出于这方面的考虑，导师可能在带领新员工的过程中忽视被指导者，过分关注自己的事，有意排斥被指导者。
4、被指导者过分依赖导师，在工作中缺乏创造力
由于导师在指导过程中是从自身角度出发，向被指导者传授知识技能，传递企业文化，有一定的主观性。这会对指导者造成首因效应，影响其在指导关系结束后对工作的创造性发挥，阻碍其能力的发展。 2/4 首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 |
