中小企业核心员工激励问题的创新管理研究

因此，对核心员工管理在企业中具有十分重要的地位。他们人数虽少，但对企业却十分重要，一旦离职，将会对企业的生产经营和发展造成巨大的负面影响，甚至会严重危及到企业的生存，而且空缺的职位很难马上找到合适的人替代，即使找到了，也需支付高额的聘用和培训费用。对中小企业而言，其竞争优势大多是“专而精”，只有某一方面的核心能力，而这些核心能力和技能的整合又掌握在这部分核心员工手里，一旦他们离开企业，由于中小企业人员较少，几乎不可能在企业内部找到替代者，聘用新人才的费用对中小企业而言又是一笔较大的资金支出。因此，如何做好核心员工的激励管理对中小企业而言尤为重要。

二、中小企业核心员工激励问题分析

中小企业对核心员工的激励若要实现创新型管理，就必须要分析核心员工激励中存在的问题，以针对问题有的放矢。本文认为，中小企业核心员工激励存在的主要问题有：

（一）缺乏建立核心员工激励机制的基础性工作

中小企业对人力资源管理的重要性认识不够，各种资源缺乏，各种管理制度不够完善，缺乏建立核心员工激励机制的基础性工作，表现在：一方面缺乏专业的人力资源管理人才或专门从事人力资源管理的人员偏少。比如，中小企业发展过程的特性决定了大部分企业的管理多是家族式管理形式，其更多的是建立在亲情和感情基础上的管理，灵活多变的特性从某种程度上弱化了现代企业制度化管理应有的作用，不能适应企业快速发展的需要。另一方面，中小企业缺乏科学的激励机制，尤其是人力资源管理制度不健全，没有针对核心员工开展有效的激励。使得一些重要的激励环节，如绩效考评体系、培训工作、薪酬制度等，缺乏公开公平公正的保障，而这种保障恰是核心员工激励的必要基础。例如，由于缺乏合理细致的工作分析，企业管理者甚至不清楚自己企业需要哪些岗位，这些岗位上需要核心员工具备什么素质，对他们需要什么要求，这样必然难以保证对不同岗位核心员工的工作进行公平、公正的评价，过多的多变性、随意性和非连续性最终会导致核心员工积极性的下降。比如，个人绩效是企业奖惩的依据，而仍有相当部分中小企业对核心员工的个人业绩考核仅仅取决于领导者和管理者的主观判断和主观评价。

（二）个人导向的薪酬激励存在严重弊端

中小企业采取个人导向为主的薪酬激励，对急需发展的中小企业企业业绩的提高具有一定的积极作用，但与此同时，却导致了“个人英雄主义”，无视团队协作，甚至内部核心人员恶性互相竞争，影响企业利益，继而核心员工不满导致高离职率。

（三）不重视对核心员工的精神激励

此外，大多数中小企业一度简单地将激励理解为奖励，对核心员工主要采取物质激励，而不采取或不重视精神激励，这在一定程度上抑制了核心员工的工作积极性，使激励与需要错位。根据上述对核心员工一般行为特征的分析，不难看出，核心员工的行为动力主要集中在尊重和自我实现这些高层次的需要上。因此，核心员工所获得的激励动力更多地要来自工作的内在价值和满足感，而金钱等外部物质激励因素则退居相对次要的位置。中小企业普遍只看重物质激励，忽视对核心员工精神和情感的交流，会导致多数员工缺乏责任感和归属感，致使干群关系日渐疏远，甚至紧张，最终会造成核心员工的流失。

（四）对核心员工的激励缺乏针对性

目前，我国大多数中小企业往往对不同性质和不同工作岗位的核心员工采取简单、单一的薪酬激励模式。中小企业对核心人才的特征和需求认识不足，许多企业实施的薪酬激励，并没有仔细研究和科学分析核心人才的价值和核心人才的需求，结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，而主要采取“一刀切”模式对所有核心人才采用同样的薪酬激励，结果事与愿违，激励效果很差，导致核心员工产生不公平感。几乎所有的当代动机理论都承认员工并不是完全相同的，他们在需求、态度、个性及其他重要的个人变量上各不相同，对待核心员工更应如此。

三、中小企业核心员工激励问题的创新管理途径分析

由上述的分析可知，中小企业针对核心员工的激励存在诸多问题需要采取措施加以应对，针对上述问题，本文对中小企业核心员工激励问题的创新管理途径进行了深入研究和分析，主要有以下几方面：

（一）建立规范的核心员工激励制度

中小企业在其发展过程中要不断规范各种制度，特别是针对核心员工的激励制度更要建立和完善。企业针对核心员工的激励就是要正确引导核心员工的行为并朝向企业的预定目标，规范的激励和约束制度不但能正确引导核心员工成功实现其工作任务，更能促进组织目标的时下。另外，规范的制度还具有无差异性和连续性，不会随激励者的个人喜好和激励对象的不同而随意变动，这也预示着规范制度的公平、公正性。公平公正是企业核心员工激励中一个重要的心理因素。核心员工积极性的变化很大程度上取决于核心员工内心的公平感。当规范制度中每一个子系统都含有公平的因素时，核心员工就会在公平中得到满足，进而其提高积极性和工作效率，有利于企业目标的实现。

（二）建立工作导向的核心员工薪酬激励机制，“纵横两向”提供挑战性工作

与一般员工相比，核心员工热衷于挑战性的工作，他们把攻克难关或工作上取得成功看成是一种乐趣，一种自我价值体现的方式，肯定和承认他们的进步和成就是对他们最好的奖酬。因此，企业要为核心员工提供一份与其工作贡献相对称的报酬，使其分享到自己努力所创造的财富。有竞争力的以工作为导向的薪酬方案是企业吸引和留住核心员工员工的重要因素之一，为此，企业在制定薪酬制度时，应考虑将薪酬与工作绩效和工作技能挂钩，强调能者多劳以及多劳多得，不同的工作绩效获取不同的薪酬。同时应注重内部公平和外部公平的统一，不仅保证薪酬福利的外部竞争性，还应使知识型员工在自身过去与现在的纵向比较、与组织内部其他人员横向比较上具有公平感。

此外，企业还应充分了解核心员工的个人需求和职业发展意愿，改进工作设计，变革工作内容，使工作本身更具有内在意义和挑战性，给核心员工一种自我实现感，满足他们成长和发展的需要。具体而言，可以从纵横两个方向提供富有挑战性的工作，即可以通过工作丰富化的纵向和工作轮换的横向，“纵横两向”提供挑战性工作来实现。工作丰富性是对工作内容和责任层次的基本改变，是对工作责任的垂直深化，旨在为核心员工提供更具有挑战性的工作。它能使核心员工在完成工作的过程中有机会获得一种成就感、认同感、责任感和自身发展。工作轮换是指在企业的几种不同职能领域中为核心员工做出一系列的工作任务安排，或者在某一单一的职能领域或部门为核心员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会，根据核心员工的个人意愿，委以相应的权利和责任，为员工成长提供合适的发展道路和发展空间。由于工作轮换所带来的丰富的工作内容，可以减少核心员工的工作桔燥感，使工作积极性得到增强。

（三）重视核心员工高层次的需求激励

核心员工的主导需求主要集中在尊重需要、自我实现需要和社会需要等较高层次的需要上。因此，管理者必须努力通过沟通与核心员工共同挖掘其最大的激励因素，有条件地制定可供选择的激励个性“套餐”。

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