| 1，向金融服务相对薄弱的地区扩建网点。中小商业银行的网点覆盖面远远不如大型股份制银行，因此，要想谋得进一步的发展，中小商业银行必须扩大网点覆盖面。根据监管部门对中小商业银行设立异地机构和县域等机构的准入条件的放宽政策，以及当前我国存在相当一部分金融服务尚待开发或比较薄弱的地区，中小商业银行应从整体的角度运用系统的方法实施扩张战略，如在新城区、居民新区、开发区等经济活跃地区新设网点，拓展银行服务空间；在城乡结合部或发展潜力大、经济增长速度快的地段扩建网点。［3］这样，不仅可以扩大中小商业银行的网点覆盖面，提高中小商业银行的竞争实力，而且能够为金融服务相对薄弱甚至空白地区提供便捷的金融服务。
2，撤并一些效益低下和布局重叠的机构网点。我国中小商业银行不仅存在网点覆盖面小的不足，而且还有因布局和管理不完善而造成的部分网点经营效益低下的问题。因此，中小商业银行在扩建网点的同时，还需对一些网点进行撤并中小银行，如同一地区重复建设、功能相似或相近，亏损或效益低下的网点；由于城市改造、客户转移，致使陷入经营困境的相邻网点；在同一地区网点分布过密，造成网点资源浪费且发展潜力不大的网点。［3］对这些网点撤并后可以考虑用ATM机取代，以达到整合、压缩网点规模，使得最终的成本效益趋向最大化的目的。
3、转变有形网点的功能。长久以来，有形网点作为商业银行为客户提供金融服务的最重要的渠道，一直占据着非常重要的地位。虽然其功能随着自助渠道、电子渠道等无形网点的出现有所降低，但是它依然是中小商业银行提供金融服务的重要途径，因此，中小商业银行在进行渠道建设时有必要转变有形网点功能，寻求深入发展。第一，可以借鉴香港银行在整个架构中引入的前中后台的分工概念，前台直接为客户提供一站式、全方位服务；中台为前台提供宏观性、专业性的管理和指导；后台为全行提供后勤支援和中央化操作服务。又将前台具体业务分为前后台，前台主要和客户接触，后台集中处理各项具体业务。每项业务基本上像生产车间一样进行标准化、程序化生产。[4]第二，对中小有形网点空间进行重新布局，改变过去单一的柜台服务区模式，可将网点空间设为简单业务区和复杂业务区，或者更具体地设为普通区、VIP区、理财区、咨询区、自助区等，方便不同客户需求的同时提高了银行工作效率。第三，推出人性化的金融服务。中小商业银行可以借鉴汇丰银行的“一站式”服务，敞开式办公，即客户一进入银行，便有银行职员主动迎上前来，询问是否需要什么服务，将客户迎到自己的办公台前，客户只需把自己的需求告诉职员，便可以在座位上等候，其他事项不管涉及多少部门都由职员负责处理，使客户受到优越、便利的服务。另外，银行还设有许多分中心，处理客户的一站式业务，使得客户无论到银行办理什么业务都能在一家分行完成全部手续。［5］
（二）实行多渠道建设，扩大无形网点的比重
随着科技的发展，商业银行自助服务渠道、网上银行和手机、电话银行等无形网点已经成为一股不可逆转的趋势。而有形网点作为最传统的银行服务渠道，其所耗费的成本远远大于无形网点服务渠道。因此中小银行，中小商业银行对无形网点进行大量投入和建设，不仅可以降低运营管理成本，提高自身的经营效益，同时也扩大了银行的网点覆盖面，缩小了与大型股份制银行的竞争差距，还为为客户提供了便利，减少了银行排长队的现象。具体可以：第一，大规模增加自助银行服务终端（ATM），规范和完善对ATM的管理，逐步取代网点在产品销售方面发挥的最重要的作用论文开题报告。第二，中小商业银行应加大对网上银行和电话、手机银行等无形网点的功能和运用的宣传力度，吸引并引导客户使用无形网点，达到逐步扩大无形网点方式在销售渠道中所占比重的目的。第三，强化无形网点的功能建设，努力使得各种金融业务都能够通过无形网点来开展，减少无形网点同有形网点的差别，这样有利于中小商业银行打破时间、空间的限制，实现与大型股份制商业银行差距越来越小的客户目标。
（三）实现产品开发和渠道建设同步
金融市场竞争的核心是金融产品和金融服务，因此，中小商业银行在进行渠道建设的过程中，还要重视金融产品的推出，努力将渠道建设和银行提供的金融产品、金融服务相结合，实现产品开发和渠道建设同步，建立一个统一的多渠道的客户服务体系,使得各渠道成为一个相互补充，共同为客户提供金融服务的有机整体。第一，根据不同的客户，通过不同的渠道推出不同的产品，保证产品的差异化。即中小商业银行首先根据各个客户不同的金融意识进行客户分层，然后选择客户更倾向于接受的渠道，向其提供适合的金融产品和服务。第二，中小商业银行可以将向客户所提供的金融产品和服务同某一种或某几种渠道结合起来，形成“套餐”，做出自己的特色，并且要根据客户不断变化的需求对“套餐”进行创新、升级。
（四）加强渠道建设的管理
无形网点引发风险的可能性比有形网点的更大，破坏性也要更强。所以，中小商业银行为了确保稳定性，提高无形网点的保障服务水平中小银行，必须加大对无形网点的监督和管理的力度，最大限度地避免和控制可能产生的风险。具体而言，中小商业银行可以从以下方面完善银行内部体系。
第一，建立健全风险识别、评估和控制机制。中小商业银行应加大科技投入，建立一个具有识别、评估、控制风险功能的内部控制系统，通过搜集数据，健全数据库，对中小商业银行的各种活动和各类风险（包括信用风险、利率风险、操作风险等）进行监测、识别和评估，然后结合中小商业银行的具体情况，尽可能地避免或降低风险。
第二，建立健全的人力资源管理体系。在人力资源管理方面，中小商业银行可以通过健全人力资源管理体系和绩效考核制度，建立一个公开、公平、公正、竞争、择优的用人机制，以保证员工的职业道德并激发员工的积极性，最大程度地发挥每个员工的作用和潜能。
所以，中小商业银行进行渠道建设时，应立足实际，根据不同客户需求，围绕渠道建设过程中应遵循的原则，最大可能地发挥所建立的多元化、差异化、立体化、人性化的银行渠道的功效，从而达到提高中小商业银行核心竞争力的最终目的。
参考文献：
[1]银监会调整中小商业银行分支机构市场准入政策［EB/OL］.
http://www.chinanews.com.cn/cj/zbjr/news/2009/04-30/1672436.shtml
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