| 3、韩国商业文化中还有一个特点就是很多韩国企业雇员不善于在正式会议上表达自己的观点，尤其是反对意见。在韩国人看来，公开场合提出不同的看法可能会使其同事或领导感到尴尬甚至滋生抵抗情绪。韩国文化本质上不鼓励公开表达个人观点，除非双方有很密切的私人关系。然而韩国人喜欢在非正式场合各抒己见，有时是单独与领导在非正式场合交流。韩国经理与下属非正式交往的次数很多，非正式场合的接触被认为是上下级建立互信关系的重要手段。显然上汽的管理者也认识到了这一点，也学会了通过喝啤酒等非正式方式与员工进行沟通，但是这种认识还只是停留于表面，并没有深入其本质，至今中方管理者仍然不理解“为何在讨论会议上一声不吭甚至一团和气的职工，一旦以劳工代表的身份坐到罢工的谈判桌前，就换了一副强硬的面孔。”[5]这种对工会文化的不适应使得管理者一直把精力主要投放在与工会的斗争中，而无暇去进行企业的正常经营管理。
（三）上汽对双龙本身特殊的企业文化不了解
企业本身的特殊企业文化是企业在较长的经营过程中形成的、为全体或大多数成员所认可和遵循的价值观念和行为规范。对自治的渴望就是双龙的企业文化之一。2000年到2004年转入债权团重组这段时间，被很多员工认为是双龙汽车最辉煌的时期。这几年，双龙汽车进入实质上的自治阶段。这种对“自治”年代的怀旧，在双龙汽车的韩籍工人、管理人员当中相当普遍。在他们眼里，那几年不仅意味着节节上涨的工资跨国并购，更意味着化屈辱为力量、独立奋斗、改变命运的成就。而上汽并不理解双龙汽车的这种特殊感情。接手仅仅一年半，上汽就雇用通用汽车的墨菲，试图大刀阔斧地减员增效。对于外资大股东的这种强势主张，双龙汽车老员工自然会产生本能的抵制，而这种情绪正好为工会所用。例如在2004年上汽接管前，双龙汽车内部正如火如荼地开展保持创新的“精英革新运动”，强调创新和挑战。而上汽的领导来了以后，“就不容许搞了，说没有必要。”这种对双龙汽车特殊企业文化的不了解和尊重，自然容易被双龙工会利用，从而不断发起罢工。
三、借鉴与启示
跨文化整合的重点在于通过文化整合过程，建立能够为包括并购企业与被并购企业员工在内的所有员工都能够认同和接受的价值观，以帮助并购企业更好地实现企业其它方面的整合。实现跨文化整合的前提是对跨文化差异的清楚认知。在上汽并购双龙的案例中，上汽对中韩国家文化差异和双龙企业文化的不了解正是其失败的关键原因。对于有志于进行海外并购的国内企业来说，在对外进行并购时，应该采取以下措施：
（一）做好并购前的文化评估
1、做好对被并购企业所在国与我国的国家文化差异的评估。对国家文化差异的评估，要找出双方国家文化的共同点和差异点，并且要追寻被并购国形成这些特殊文化的原因，从而才能进一步理解认清双方国家文化差异。在这个基础上，衡量这种国家文化差异是否过大以及其融合的难度有多大，进而提出相应的解决方法。不然就会像上汽并购双龙一样，由于没有做好文化评估，在并购后陷入被动的与工会的争斗中。
2、在了解双方国家文化差异的基础上，要做好双方商业文化差异的评估。不同国家的商业文化都会具有相同点和差异点。并购文化整合的关键是寻找双方商业文化的差异。通过采用双方都能接受的行为方式来尽可能的消除双方之间的差异。不但要找出被并购企业所在国的商业文化与我国商业文化的不同特点，而且要找出它形成这种商业文化的国家文化来源。只有了解了它形成的原因，才能对症下药。
3、研究被并购企业的发展历程，从而了解企业的特殊文化论文下载。企业的特殊文化是企业的员工们亲身经历和培育形成的，不了解企业的特殊文化，在并购后的管理中就可能由于忽视这些特殊文化而使企业的员工产生不认同感，从而难于建立双方的互信，不利于企业的文化整合。每个企业都会形成自身独特的企业文化，这些企业文化是为被并购企业所有员工所认同和接受的。只有了解被并购企业的企业文化，并且尊重它，才能最大限度的消解被并购企业员工的抵触心理，建立互信，共同创建新的企业文化。
（二）提高管理者的跨文化意识
1、提高管理者对不同文化的理解和尊重意识。对并购企业的文化整合依赖于高素质的管理者。要培养管理者民族平等的意识，尊重不同国家的文化，理解文化差异，从而才可能赢得被并购企业员工的信任和尊重，顺利的开展文化整合工作。一个不尊重被并购企业各种文化的管理人员，只可能让被并购企业员工产生抵触情绪，从而影响并购整合行动的顺利进行。
2、提高管理者的跨文化沟通技能。只有与被并购企业保持良好的沟通，才能真正了解和体验文化差异，从而才能顺利的实施各种整合措施。通过双方的互相沟通，了解双方之间的差异，并就这些差异进行相互适应和协调，从而形成双方都能接受的新的企业文化。缺少良好的沟通跨国并购，容易使双方互相猜疑，放大差异，给整合工作带来不必要的阻碍。
（三）多学习借鉴其他先行者的经验
学习被并购国的其他外来并购者在被并购国的经验。这些先行者在之前的并购整合行动中，已经实践了消除他们之间文化差异的方法。不论这些并购整合行动成功与否，都应该了解他们就消除双方差异采取的行动。并且对他们采取的措施要了解其原因，分析这些措施成功或失败的原因，从而吸取有用经验，结合自身企业的实际和被并购企业的实际，采取措施进行并购整合。而不能仅凭自身企业的管理经验对被并购企业进行管理。
（四）把文化整合作为一项持续的工作来做
文化整合是一项长期的工作，稍有不慎便可能前功尽弃。文化整合的开展要遵循循序渐进的原则。对于不同层次的文化，要采取不同的态度。国家文化作为文化的核心层次，是不可能改变的，因此对它应该采取的基本态度是“了解差异，尊重差异，存而不论”。被并购国的商业文化处于文化的中间层，也是很难改变，对它应该“了解差异，适应对方与坚持自我相平衡”。被并购企业本身的特殊企业文化则处于文化的表层，应该“在了解、尊重的基础上建立共同的文化体系”。[3]要通过与并购企业所有员工一起不断的持续努力，形成新的能为大家所认同的企业文化，从而实现企业并购行为的成功。
四、小结
文化整合是企业进行跨国并购所要进行的最重要的工作之一。只有通过了解双方的文化差异，并采取措施消弭这些差异，才能成功的实现并购整合，从而推动企业并购行为的成功，使跨国并购行为真正推动本企业的发展。
[参考文献]
[1]林绍婷.并购前后关键一百天[J].全球商业.2006，10.
[2]李玉萍,粟慧.文化·道[M].北京：清华大学出版社.2008，6，1.
[3]唐炎钊，王子哲，王校培.跨国并购文化整合的一个分析框架——论我国企业跨国并购的文化整合[J].经济管理.2008，6（10）.
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