论文摘要：国外石油企业出于自身发展和参与国际竞争的需要，上世纪八十年代末期开始探索并创立了HSE管理体系。我国石油、石化企业从国外引入并推行、实施HSE管理体系十余年的实践，在基层单位（包括车间、队以及班组、岗位等）实施HSE管理体系方面，形成了一套科学合理的有效方法，已将HSE管理体系作为一个有效的管理工具，取得了良好的业绩，增强了企业活力和竞争力。这对我国其它各类、各规模生产企业在加强职工健康、安全、环境保护，增强自身活力等方面，具有实质的借鉴意义。
论文关键词：管理体系,推广,可行性
1HSE管理体系的形成与引进
HSE即“健康(Health)、安全(Safety)、环境(Environment)”的英文缩写。国外HSE管理体系的雏形，于上世纪八十年代出现在国际“巨无霸”企业——英荷皇家壳牌集团。1987年的瑞士SANDEZ大火、1988年英国北海油田167人遇难的帕波尔·阿尔法平台事故等几次重大事故，促进了健康、安全与环境作为一个整体的管理体系模式的形成。一些负责任的国际化企业在遭遇当初各种事故的打击之后，形成的广泛一致的观点是：在经济竞争加剧和全球化发展的大环境下，如果以牺牲环境和劳动者的职业健康安全利益为代价来换取低成本和经济发展
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实际是得不偿失的。应当将维护劳动者人权、健康权，提高生命质量放在重要位置。这也成为推进全社会重视职业健康安全管理体系建设发展的最基本动力。1989年壳牌集团发布了HSE方针指南，这是HSE管理体系的开端。
上世纪九十年代末期，我国石油、石化企业为了适应国际化竞争的需要，在基层单位引入、推广了HSE管理体系，为自身发展和成长提供了广阔空间。
当前，我国不少生产企业，关注职工健康、维护职工安全、保护生态环境的理念、措施、方法，尚处于相对落后的状态，有必要借鉴在国际上越来越普遍被应用于企业的HSE管理体系，从而增强企业自身的发展潜力和竞争力。
2HSE管理体系的基本构成要件
目前，HSE管理体系已日趋健全。其基本构成要件主要是：
（1）领导承诺、方针目标和责任
（2）组织机构、职责、资源和文件控制
（3）风险评价和隐患治理
（4）承包商和供应商管理
（5）装置(设施)设计与建设
（6）运行与维修
（7）变更管理和应急管理
（8）检查和监督
（9）事故处理和预防
（10）审核、评审和持续改进
图1不断改进的HSE管理体系
HSE管理体系由十个要件构成，各要件之间紧密相关，相互渗透，不能随意取舍，以确保体系的系统性、统一性和规范性。
3国内企业引入HSE管理体系的实践与收益
国内企业引进、消化、应用HSE管理体系，发端于中国石化集团公司和中国石油集团公司。
在中国石化集团公司，上至集团公司管理层，下到班组岗位员工，围绕HSE管理体系的十个要素，都已成为了HSE管理体系实践的主体，并获得了实实在在的收益。
3.1主要做法
（1）领导承诺、方针目标和责任。集团公司在HSE管理上应有明确的承诺和形成文件的方针目标。高层管理者提供强有力的领导和自上而下的承诺，是成功实施HSE管理体系的基础。集团公司承诺以实际行动来表达对HSE的重视，并努力实现不发生事故、不损害人身健康、不破坏环境的目标，这是我们承诺的最终目的，方针和战略目标是集团公司在HSE管理方面的指导思想和原则，是实现良好的HSE业绩的保证。集团公司HSE方针是：安全第一、预防为主，全员动手、综合治理，改善环境、保护健康。科学管理、持续发展。HSE目标是：努力实现无事故、无污染、无人身伤害，创国际一流的HSE业绩。
（2）组织机构、职责、资源和文件控制。要求企业为了保证体系的有效运行，必须合理配置人力、物力和财力资源，明确各部门、人员的HSE管理职责。第一，公司和直属企业应建立组织机构，明确职责，合理配置人力、财力和物力资源，广泛开展培训，以提高全体员工的意识和技能。第二，建立培训记录，不断完善培训计划，制定严格的培训考核制度。定期开展培训以提高全体员工的素质，遵章守纪、规范行为，确保员工履行自己的HSE职责。第三，应有效地控制HSE管理文件，为实施HSE管理提供切实可行的依据。公司应控制HSE管理文件，确保这些文件与公司的活动相适应。定期评审，必要时进行修订，发布前经授权人批准。需要时现行版本随时可得，失效时能及时从颁发和使用处收回，文件控制的范围有明确规定。
（3）风险评价和隐患治理。第一，风险评估是一个不间断的过程，是建立和实施HSE管理体系的核心，是HSE要素的基础。要求企业经常对危害、影响和隐患进行评价和分析，识别与业务活动有关的危害、影响和隐患，进行科学的评价分析，确定最大的危害程度和可能影响的最大范围，以便采取有效或适当的控制和防范措施，把风险降到最低限度。主管领导应直接负责并制定风险评价管理程序，每隔一不定期时间若发生重大变更时，应重新进行风险评估。第二，隐患评估后，直属企业的最高管理者对事故隐患要做到心中有数，亲自组织隐患治理工作。
（4）承包商和供应商管理。这项管理是当前各企业的薄弱环节，要重点加强。要求对承包商和供应商的资格预审、选择、开工前的准备、作业过程监督、承包商和供应商表现评价等方面进行管理。
（5）装置（设施）设计与建设。要求新改扩建装置（设施）时，要按照“三同时”的原则，按照有关标准、规范进行设计、设备采购、安装和试车，以确保装置（设施）保持良好的运行状态。 1/4 1 2 3 4 下一页 尾页 |
