| 虽名为利润中心，但是在其上设置营运总监一名负责统筹规划总体行销方案。然因各中心之间利益冲突问题，反而导致命令无法执行，行销方案无法推广。总体而言，各中心单独的运营管理能力较强，总公司的运营管理能力相对较弱。
2．2.4商业模式
阿波罗本身系由开发商做起，建立阿波罗大厦后自己组建物业管理团队，并拥有物业管理资质。物管理部中包括维修组、安保组、清洁组及网络电话组，都可以用来协助商务中心提供客户更多的服务。相较于其他商务中心，多数采外包制，在服务的时间效率上就大打折扣。举例，外包的网络及电话服务，一般发生故障报修后约2个小时内到达，公司静安总部在接获报修后仅需5至10分钟即可到达，分店则是在30至40分钟之内到达。因此阿波罗在后勤管理上有更多资源可以运用，为公司的商务中心节约大量的时间及成本。
然而商务中心行业的模式虽然只诞生近40年，但是由于商业模式相对简单，加上外在环境改变，已经有许多的竞争者加入这一个行业，所以公司必须开始新一轮的战略规划与调整，已因应时期。
1．3公司财务分析
阿波罗为中小型企业，本身现金并不多，2009年底现金和现金等价物仅有二百万人民币左右，但以公司规模大小及与同业相比，现金流尚可。
2009年财务比率：
短期偿债能力：流动比率＝2.41，速动比率＝2.41
营运能力：总资产周转率＝0.64，无存货周转率，仅有年平均出租率＝85％
财务杠杆：负债比率＝0.29
盈利能力：毛利率＝34.8％，净利率＝13.8％，净资产收益率＝10.0％
阿波罗整体财务稳健，盈利能力强，虽然整体现金流并不充裕，但其中有多数盈馀都列为股东回报，若能做好整体战略发展规划，即可对股东进行再增资。若不另行增资仅将部分股东回报进行再投资，估计年度现金流可增加约4倍以上。平均每年将可再行投资设立2个分店，若进行滚动操作则可达3个以上。
1．4公司文化与人力资源
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2．4.1公司文化
公司商标以太阳为标志，象徵恒久光明，照耀寰宇，亦期许永续经营，服务社会。社训是忠诚勤朴：忠，其意为忠于工作，忠于公司；诚，其意为诚实无欺，光明磊落;勤，其意为勤劳工作，努力不懈；朴，其意为朴实无华，杜绝浪费。公司对外的广告宣传也以大地色系为主要，结合环保、健康的同时提供便捷与人性化服务。
公司注重人性化管理，定期举办新人培训、在职培训、全员培训，完整的专业教育以提升全体同仁工作能力及自我修养。同时定期举办庆生会、年终聚餐、旅游活动，已培养团体意识。年终时由总经理亲自同每一位员工进行面谈，藉由双向沟通，让同仁对公司未来发展及个人定位充分了解。如果公司有重大的人事决策，如升迁、职务调整、奖惩，皆经由人评会审议通过，体现民主、开放、透明的决策专程。
公司于2002年取得ISO国际认证，为实现顾客满意的目标，并转化为服务要求，公司订立：服务第一，顾客满意为质量方针，并具体量化成下述三个指标：
1)服务一次检验合格率达到95％以上
2)服务交付合格率达到100％
3)顾客满意程度达到85分以上
公司近年来由于组织变革，并将各部门分别设定为独立的利润中心。虽然此一措施，提升各员工对于自己部门的向心力与积极性，但由于各部门的盈亏自负，也使得部门与部门间产生分歧。而在目标相左的情况下，也导致对公司客户服务上的损害，如工作效率、客户评价、亲切度等。公司口号沦为空谈。企业文化荡然无存。
2．4.2人力资源概况
公司在人力资源上存在有以下几个问题：
(一)忽视人力规划的价值，没有形成系统的人力规划体系
我司在对于物业部门未来发展上并没有明确的战略，所以不能够确定它未来所需要的人才组合，因而没有形成系统的、长远的人力资源规划体系，普遍采用实用主义，缺什么人才就补什么人才的方式。
(二)对人才的招聘录用重视不够，没有科学的招聘管理系统
对招聘工作重视不够，认为劳动力供大于求，不愁招不到员工，不建立科学的招聘管理系统，在一些重要职位上招聘工作中，欠缺科学合理的人事测量工具，甚至连预算都没有，招聘录用工作的随意性很大，影响了招聘质量，很难招到合适的人才。
(三)培训工作流于形式
没有把培训和发展放在一起考虑，进行规划和实施。对于培训的需求分析及计划等等都只是表面。
1.培训目的不明确，培训思路与实际岗位脱节，使培训仅仅是员工福利的一部分。
2.培训过程不彻底，培训效果与工作绩效脱节，大家轮流参加培训，但培训过后没有做任何的评估和分析。人力资源培训的全过程应当包括需求分析、计划制定、项目实施、效果评估四个阶段，四个阶段缺一不可。如果缺漏效果评估阶段，员工在培训中学到了新知识、学会了新技能，但没有在本职工作中学以致用，则不能达到改进工作行为、提升工作绩效的效果，这样的培训就会失去实际意义。培训项目结束后对其效果不作评估，或只作简单的评估，或虽作认真的评估但未把结果纳入绩效考评范围，其效果可想而知。 2/3 首页 上一页 1 2 3 下一页 尾页 |
