| 在军工建设项目中建设单位和咨询设计单位始终是项目的受益者，建设单位得到“基建经济”，而咨询设计单位则根据其投资规模收取费用。尽管业主或者咨询设计单位理论上负有执行国家政策法规的义务，但从经济角度上来看，利己倾向难免导致项目建议书中的信息偏差。
另外，目前执行的项目建议书编制深度规定所要求的工作内容尚不能满足决策准确性的要求。无论是客观因素还是主观原因，均影响项目建议书的编制质量和审查质量。
因此，仅依靠项目建议书解决投资决策阶段投资限额问题是不妥的。可的解决办法有：(1)项目建议书阶段解决项目建设的必要性、重要性和紧迫性问题，给出投资额度参考值；(2)在此基础上，可行性研究阶段决定投资额度；(3)可行性研究报告代项目建议书；(4)建立项目储备库，使咨询设计单位和评审专家有充分论证的时间；(5)项目现场调研及审批；(6)建立咨询设计单位和评审专家对其咨询和评审质量责任关联机制；(7)建立政府决策质量责任机制；(8)信用承诺、项目后评价及审计；(9)咨询设计收费一定程度上脱离建设单位和咨询设计单位的利益关联。
5.3建设模式由任务型转向任务能力结合型
长期以来，军工建设项目多以军品任务保障型为主，军工企业缺少统一、长远的统筹规划，对支撑军品产业持续发展的前沿技术、基础技术和关键技术投入不足，企业掌握可持续发展的高新技术不够，自主创新能力不强，核心能力不突出；同时，在军品研制过程中的技术风险（如国外技术和设备封锁、国内关键技术未突破），造成军工建设项目具有零散性、被动性、滞后性和波动性，导致建设项目形成“三超”工程。
军工项目建设模式应由任务型转向任务能力结合型，政府加大投资，军工企业在完成国家任务的同时，不断提高自身可持续发展能力，军品研发能力由跟踪研仿为主转向自主创新为主，实现项目平稳建设实施。
6军工建设项目市场存在问题分析及其科学管理
根据军工项目建设(业务)细分市场的竞争特性，细分为四类市场：(1)项目管理；(2)咨询、设计；(3)调试、试运行；(4)勘察、土建、安装、监理。以下分析每个不同的细分市场、竞争关系及其问题产生原因和对策。
6.1项目管理
政府是军工建设项目的投资主体，主管部门机构重复设置，管理相对分散，存在“重视立项审批，忽视实施监督”现象。在军工建设项目市场中，项目建设采用业主负责制，项目管理是由建设单位来承担的。而这一传统模式导致管理、建设、使用三者不分，因此资金使用易出现监管效率低、效果差；工程管理缺乏专业性，管理质量不高，项目建设目标难以控制。
军工企业在军工建设项目的主要优势在于：(1)具有专有技术，特别是工艺能力；(2)工艺生产线安装调试和试生产能力；(3)作为最终用户，对工程质量的期待、要求和推动。
代建制是解决上述问题的一种办法，但须结合企业特点和工程不同阶段采用合适的管理办法，以发挥各个参建单位的优势和积极性。
6.2咨询和设计
由于存在专有技术和保密要求，军工建设项目核心的工艺设计和设备设计具有垄断性。同时，从军工系统的组织和资质管理的角度来看，存在军工行业条块分割的现象。这样，在工程咨询和设计市场，一般存在着需求市场垄断和供给市场垄断。免费论文网。对于双垄断的市场，在市场价格的确定方面，双方将趋向据法求解，即基本依据国家建设项目取费标准决定价格，咨询设计单位容易产生“利己”咨询和设计收费现象。当项目为配套的公用工程时，不存在专有技术壁垒，则形成完全竞争市场，而咨询设计单位收费较为合理。
在供给市场垄断的情况下，由于缺乏竞争压力，咨询报告和工程设计很可能出现质量不高的问题，如在各阶段报告出现深度不够、考虑不周、方案不优、估算不准等问题；设计中出现错、漏和功能过剩等现象较为普遍。建设项目前期咨询阶段和初步设计阶段其工作质量对整个项目建设成本的影响最大，因此，必须加强对咨询和设计阶段的监管，形成项目后评价和审计机制。
6.3调试和试运行
在调试和试运行阶段(市场)，由于存在专有技术和保密要求，以及需要专业的工程技术人员，只有建设单位(军工企业)才能具备这样的资质和能力。然而建设单位缺乏工程组织和工程管理专业经验，致使项目建设目标控制困难，形成“三超”工程。如果采用代建制，利用代建单位工程组织和管理专业化的优势与建设单位的技术优势相结合，共同完成调试和试运行阶段建设。
6.4勘察、土建、安装和监理
该市场内，由于采用的技术基本是通用技术，存在一个完全竞争的市场。对于军工建设项目的需求市场，由于供给市场的过度供给，导致较低的市场价格。如技术水平较高的建安公司在人力、设备、技术以及管理上采用较为优良的资源，这样导致其成本水平高于低资质建安公司，其竞争的结果导致逆淘汰。低资质建安公司处于低水平、低成本经营状态，在成本竞争方面处于优势。因此，在该市场中须引入参建单位资质准入机制。
7军工企业及改制特征对工程项目管理的影响
政府在大力推进国防科技工业改制，进行军工企业股份制改造、深化军工科研院所改革、军工投资体制改革、加强军工建设项目市场监督管理等。传统的军工企业肩负企业办社会的责任，在进行“主辅分离、精干主业”和军工企业股份制的企业改革时，原企业转变为一个企业集团公司，企业主体部分转变为骨干军工企业或控股公司，辅助部分转化为民品制造、后勤保障、工程安装和物业管理等多种股份形式的集团内部子公司。当骨干军工企业进行军工项目建设时，必将部分工程分包给企业集团内的子公司。显然，缺少竞争的产品和服务难以确保项目建设目标。
8结束语
以科学管理形成符合实际的控制指标，并通过科学管理完成规定的指标，才能使军工建设项目投资发挥好的效益。必须根据军工企业的特点、工程项目质量形成的阶段要素、军工建设项目市场供需竞争的特点来分析军工项目建设市场，才能针对不同的细分市场找到符合其市场规律的解决“三超”问题的办法。
[参考文献]
[１]申金山，申铎.政府投资工程建设管理模式研究[J].建筑经济.2006(s1).
[２]马华平，马燕，阮斐.政府投资工程实施方式的代建制改革研究[J].建筑经济.2006(12)
[３]张建华.军工固定资产投资项目后评价管理[J].中国投资.2007(1).
2/2 首页 上一页 1 2 |
