论文导读:：富士康的12连跳使国人为之震惊，我们在感慨生命脆弱的同时是否应该更深层次的分析其原因而不是单单的对自杀者亦或是企业进行谴责。自杀这一行为在心理学层面上讲绝对是会传染的，如果不从根本上解决问题，只是采取一些表面的、作秀似的措施是无法有效地制止这样的连锁反应的。因此这不仅需要社会、政府、舆论的努力，更需要的是企业从自身寻找问题，切实的把员工的问题解决好并且借助这次教训整改企业弊病，从而实现员工与企业的双赢。
论文关键词：富士康事件，人力资源管理，对策建议
也许2010年最使国人震惊的就是在这短短不到半年的时间里富士康接连不断的员工跳楼自杀事故，截止到目前为止已经发生了12跳（其中10死2伤）。面对这鲜血淋漓的惨状我们不仅要问为什么会有如此之多的年轻生命选择放弃，我们在感慨生命的脆弱以及对生命亵渎的同时是否更多的思考富士康应该承担的责任，这样一个全球著名的代工厂究竟给员工造成怎样的困扰以至于引起震惊社会的跳楼连锁效应。
一、富士康在人力资源管理上存在的不足
富士康是眼下“中国制造”的巅峰代表，名列世界企业500强，但富士康的硬性管理文化也是众所周知的。下面我们从其公司内部等级制度、沟通机制、非人性化管理、薪酬管理、激励机制等方面来分析富士康存在的一些问题。
1、首先在等级制度上富士康的各级管理人员都有着十分森严的等级制度。无论是流水线上的普通工人还是公司的高层领导，地位都是有差距的。这种地位上的差距决定着权利、工资、奖金及各种福利的享受。就拿台湾籍干部来说，他们的地位是高于大陆管理层的，同样一个级别，不仅在工资薪酬上高出许多，而且在人格上似乎也高人一等，他们可以扣罚员工的绩效奖金，这点权利是大陆管理层所望尘莫及的。
2、如果尚且说这样森严的等级制度是富士康独特文化的一种体现，那么富士康的沟通机制应该是没有任何狡辩的机会了。企业沟通机制的好坏直接反应出企业组织结构的优良对策建议，以及办事效率的高低。沟通是管理的较高境界，许多企业出现的管理问题多是由于沟通不畅引起的论文参考文献格式。良好的沟通，可以使人际关系和谐，可以使员工顺利达到绩效目标。富士康在发生跳楼事件后采取了一些补救措施，但都是应急之举，所以效果不明显。其应该在平时就建立起有效的、系统的沟通，这种沟通不仅包括上下级之间的沟通，更包括平级之间的沟通。人是社会人，我们每个人都需要别人的关心与帮助，只有增强了大家的信任感、凝聚力，员工才可能在组织里得到一种归属感，也才能更有效率的工作，更何况富士康雇佣的一线员工基本都是80、90后，他们不同于原来六七十年代里的廉价劳动力，他们更加的敏感、脆弱、自我，更需要正确的引导以及关心。但是，富士康欠缺这样的沟通机制，以至于造成员工之间的冷漠、人性冷淡，至使员工有很多积怨无法及时排解，日积月累，终于爆发。
3、“人性化管理”“柔性管理”“人本管理”这些名词越来越多的出现在全球知名企业的管理法则中，纵观世界各国的百年企业，很容易发现的一条规律那就是“充满人性的关怀”。只有把员工团结起来，真正做到员工的个人利益与公司集体利益相一致，企业才有可能在竞争激烈的环境下处于不败之地。按照我国现行劳动法的规定“用人单位应实行每日八小时工作制、每周四十小时的标准工时制度。因工作性质或者生产特点的限制，不能实行以上工时制度的，按照国家有关规定，可以实行其他工作和休息办法。单位由于生产经营需要对策建议，可以延长工作时间，但必须经与工会和劳动者协商，并且一般每日不得超过一小时，因特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过三小时，同时每月不得超过三十六小时”。但在富士康，每月加班均在60-100小时，加班乃是家常便饭，而且加班费成为员工薪酬的最主要来源。这些做法不仅未从员工的身心健康考虑，而且严重违反了劳动法的相关规定。其次，富士康的保安多达千名以上，但是这样一个庞大的组织没有得到公安机关的报批，根据《深圳市保安服务管理条例》规定保安上岗前要经过培训并通过市级公安机关考试，将指纹等人体生物信息录入信息库，才能发给保安员证。富士康的保安大部分没有保安证，他们更加没有限制他人人身自由、搜查他人身体的权利。也许这些就是富士康半军事化管理文化的一种体现吧，但这种文化使得底层员工对管理层有着较大的仇恨和怨气，最终将这些怨气转化为对公司的仇恨，这样很不利于职工与公司的发展，更无法达到双赢的效果。这样的企业业务链根本无法形成，公司也只能在代工领域中苦苦奋斗，并通过规模效应形成低成本的竞争优势来争取自己更大的生存与发展空间。此外，富士康与新进员工签订的《自愿加班切结书》《新干班专项培训协议》等条款也有悖于人本管理的要求。试问长期在这样一种高压的环境下工作，没有自愿、公平、情感等等人性管理的因素，我们的这些80后90后员工怎能不会因为无法宣泄长时间的身心压力而最终导致崩溃呢！深圳当代社会观察研究所所长刘开明说：“我们很难说到底谁是压死他们的最后一根稻草，有很复杂的原因，各方面的原因可能都有，但是我觉得我们不能把原因归咎于他们自己对策建议，因为他们很多在16岁—19岁，他们心智还没有成熟就过早地踏入这个社会，承担起为我们国家、为企业、为富士康这种大企业创造财富的重任。这些年轻人迈入社会踏出第一步之后，就迎面遇上了一堵墙，而我们所有的机制都是排斥他们的，在富士康里所有的声音都是告诉他们，你们是打工的，你们不属于这里，所有信息对他们都是不利的，所有东西融合在一起，就加剧了他们的这种困境。这种矛盾没办法解决、克服的时候，那么脆弱一点的人，就会选择自杀的形式，来克服这种困难”。
4、富士康的薪酬管理同样值得深思，公司法定工作时间工资偏低，拿钱多少主要取决于加班的多少。这样的薪酬待遇与世界五百强的高大形象形成鲜明的反差。富士康一直将深圳当地出台的最低工资标准作为自己雇员的最高工资，虽然富士康的薪资没有违反当地的劳动法规，但据富士康员工介绍如果不加班在像深圳、上海这样高消费的大城市里还不够养活自己，想赚钱就得多加班论文参考文献格式。例如在生产线上最普通的一道工序是贴胶纸：在主板上贴18张胶纸，两分钟内完成。每个工人每天要完成220块这样的主板，他们每天10个小时的时间，都是在这样简单而又重复的工作中度过的。每个工人每天都在重复着同样的动作。这些工人每天工作8个小时，每个月只能拿到900元的底薪，如果他们想赚取更多的钱，就不得不选择多加班，不得不选择放弃自己休闲娱乐的时间，进行简单而又重复的劳动。富士康员工称，每天加班两个小时。要打工的话对策建议，平时肯定喜欢多加一点班，多赚一点钱，赚的钱里面，加班赚的比重有一半。
5、员工经常开玩笑说“在富士康工作就象是一个机器，就是流水线上，单调枯燥的动作要反复不停的重复着，有时候下班以后睡觉了，做梦时都感觉自已的手还在拧着锣丝”。但就是这样高强度的工作也没有换来有效的激励制度。在薪酬激励上其致命弱点是工资上涨速度非常慢，一般每年实际增长10%已是十分鲜见。所以富士康能招到很多优秀的人才，但却不能留住人才，以至被其深圳龙华一街之隔的同行竞争对手视为“人才培训基地”。而生产电池、手机和汽车的比亚迪更是挖走其400名优秀员工，进而复制其生产线和经营模式。富士康现在人员流动性比较高，尤其是基层员工，统计数据显示，2004年、2005年每个月只有2%—3%的流失量，而现在增加到4%—5%。这么高的人员流失量对于任何一个企业来说都不是一件好事。在大陆籍员工和台湾籍员工这一问题上，即便是资位一样，年资一样，能力一样，岗位一样，大陆员工的薪资在台湾员工面前简直是低得吓人，大概只有后者的20%——33%。如此不公平的机制怎能起到良好的激励效果，富士康公司70%的员工都是大陆公民，如果不能制定出针对绝大多数的大陆员工的激励机制，那么富士康的激励机制就过于狭隘了。如富士康“新春抽奖”这一激励措施就有失透明，这一措施名为平衡员工付出与收获之间的关系，实质是以内定的方式进行的一种追加物资补贴。由于是淘汰的实物且还要交税，所以对员工的激励有限。正因为激励机制不合理对策建议，所以造成了人员大量流失，人力严重不足，导致生产线上的人均劳动强度比以前增大。那么，因人力不足导致员工工作强度加大，员工就更需要加大有效激励力度。由于富士康欠缺这样的激励机制，只能造成更严重的人员流失，不自觉的进入了恶性循环的怪圈。
二、解决富士康事件的对策建议
通过以上分析我们发现富士康在某些领域确实存在着不足，针对以上问题我提出了如下几点对策建议，目的就是希望避免富士康事件的重蹈覆辙。
1、从公司内部等级制度来说，台湾管理层应该消除对大陆员工的歧视。富士康要想走得更远就必须对现有的等级制度进行改革，目前的等级制度是很难使员工与高层领导达成共识的，想使基层员工朝着企业愿景不懈的努力必须抛弃这样硬性的管理机制论文参考文献格式。
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