| 阿波罗本身现金流并不充裕，2009年底现金和现金等价物仅有二百万人民币左右，但以公司规模大小及与同业相比，现金流尚可。
2009年财务比率：
短期偿债能力：流动比率＝2.41，速动比率＝2.41
营运能力：总资产周转率＝0.64，无存货周转率，仅有年平均出租率＝85％
财务杠杆：负债比率＝0.29
盈利能力：毛利率＝34.8％，净利率＝13.8％，净资产收益率＝10.0％
阿波罗整体财务稳健，盈利能力强，但在整体发展上一直是处于被动阶段，哪里能开新点就往哪去，高阶管理层对于整体的发展方向及战略并无概念及想法。在现今竞争越来越激烈的市场上，倘若仍然以单点单区域作为发展道路，而不能以高视野角度来思考，势必会被淘汰出局。
1．3公司面临问题与挑战
商务中心能否发展，答案是肯定的，在美国2亿多的人口，商务中心就有1000家以上，而在中国13亿的人口，商务中心就仅有400家左右。就市场容量来看，成长空间非常大。而阿波罗目前首要遇到的问题是什么样的商务中心盈利模式适合中国？商务中心这一行业已经问世近四十年，发展起源于商业贸易往来自由热络的欧美国家。虽然在本质上是属于房地产行业的写字楼租赁业务，但以其盈利模式来看更近似于服务业。而在中国这样一个国情、习惯截然不同的地方，是无法将国外的作法全盘引入，那什么样的经营模式，才是适合中国的呢？
其次，商务中心行业当中一直存有一个根深蒂固的概念，客户近70％以上定源自于国外。在80年代，这样的一个概念或许是对的。但中国经过改革开放三十年，在经济发展上已经成为世界第三大的经济体。如果不能重视本国市场的客源，势必将被市场所淘汰。
商务中心发展首重地点，其次为楼宇外观，最后是服务。然而在中国，服务意识仍然相当薄弱，主要原因有下几点1．自我意识强烈，以我为尊思想。2.市场意识淡薄，对客户真实需求的分析了解不足，而是想当然地提供了一些订制的产品和服务。不能在思想意识上以客户为中心提供以人为本的服务。3．危机意识欠缺，由于劳动合同法的制定过度保护劳工群体，使得员工只重视个人心情，不重视客户感受。
最后，在市场竞争白热化的阶段，如何使用新的技术创造新的服务以维持竞争优势，同时加强阿波罗的核心竞争力与同业形成差异化，也是亟需面对的挑战。 2/2 首页 上一页 1 2 |
