| 2、国企还没有真正改变用人机制，更不知如何挖掘人才的潜能、发挥人才的积极主动性创造性。重要的是，国企还没有真正从人事管理转变到人力资源管理，依然对人才实行被动管理而不是主动开发，依然把人才当成一种工具而不是一种资源，不善于从整体上谋划人力资源的开发和利用，没有把人力资源开发作为长期的重要发展战略，不重视人才的继续教育，不懂的现代企业最注重的团队精神，而往往拘泥于个人作用的发挥。不少国有企业的用人机制存在着论资排辈现象，资格老才有机会晋升提拔，而不是“唯能、唯贤”，人才在这种压抑的环境下纷纷“跳槽”，造成人力资源的浪费。
（二）招聘标准不合理、手段不科学
国内企业往往过分看重面试中的表现，以为可以“一面定乾坤”。被选中的人往往是简历特别辉煌、行为举止得体、言谈口齿伶俐、理论一套一套的“好人”。招到后就像检到一件活宝似地“兴高采烈”，用几天后发现不能按时完成简单的任务，就“大失所望”。三五个月后发现做一单丢一单，连老的大客户都丢了，就只有“叫苦不迭”的份了。这些“好人”只是些纸上谈兵的赵括，真正的销售冠军可能没那么循规蹈矩、绅士风度、能言善辩，他们象狮子一样，表面上睡眼惺松，一旦发现真正的猎物就会爆发出惊人的能量。
很多国有企业不论招什么职位，一概要求本科学历和5年以上工作经验，似乎优秀人才就是一个学历和一段长时间的经历。但是工作10年的失败者不一定比干劲十足的年轻人带来的效益大，本科生不一定比专科生更适合于企业的工作。若习惯性的加上与工作“看似有关而实际无关”的条件，也无意地将一大批优秀人才让给了竞争对手。
招聘手段是否科学，原则是否灵活、有效，同样关系到国有企业招聘工作的质量问题。目前，比较盛行的招聘手段有广告、职业介绍、校园、猎头公司、亲友引荐、网络招聘等。这些都不是万能，各自都存在着利弊，企业在实施时不能盲目追随时代大潮，而应根据企业具体情况来定夺。譬如，猎头招聘更能在较短的时间内找到高素质、深资历、符合企业急需的人才。诚然，猎头公司在发现人才方面需要投入大量人力、时间去寻找，因而收费很高，不适宜于中小型国有企业。
（三）招聘人员非专业化
企业在实施招聘过程中，应聘人员是与企业的招聘人员接触而不是与企业接触。在其对企业了解甚少的情况下，应聘人员会根据在招聘中招聘工作人员的表现、印象、素质来推断企业的一些情况，评价企业组织，推论该企业的形象，进而决定是否选择于它，这样就影响了企业招聘的质量。因此，招聘人员的选择、搭配和组织是一项非常重要的工作，同时也是一门艺术。但是企业在招聘员工时往往忽略面试人员的综合素质，主要表现为：
1、招聘准备工作不足，没有认真分析应聘者的背景资料并提出针对性的问题。
2、面试提问主观随意，提问缺乏明确的中心方面，想问什么就问什么，不利于系统考察应聘者真实水平。
四、对策与建议
（一）正确理解企业人才概念，树立招聘工作的人才观
企业效益的最终成果是一个群体效应，是通过企业的经营管理，技术开发，生产等不同功能的各个方面共同努力而体现出来的，是企业各种不同类型人才作用的综合反映。因此，企业应当树立“人无完人”的人才观，不过于求全，而注重其一技之长，并以其特长能否满足企业要求为准。同时，由于国有企业自身内部各方面的功能、作用不同，对人才的要求也不同。如经营管理要求知识面宽，并具有一定的经验；技术研究开发要求专业素质高，有技术之长；生产组织注重的是实际组织和管理能力。因而企业应当树立“才分长短”的观念，全面理解企业人才，而不能单纯地注重学历，将学历，经验作为人才衡量的唯一尺度。另外，在衡量人才时，除专长，能力外，还应看其内在的标准，即德，那何为德呢，简单地说就是愿为企业效力，具有较强的事业心，责任感，愿为企业之所用，反之，我们不能将其视为人才。
（二）进一步明确标准，尽量使渠道灵活多样
为了提高招聘质量，吸引高素质、适合空缺工作岗位要求的人才，避免出现人才高消费，招聘人员在招聘前应对空缺岗位进行职责分析，确定职位的责任、内容、操作规程及职位对胜任人员的素质要求，以形成该职位书面的工作说明书和工作描述，并以此为标准开展招聘工作。确定空缺职位的职责，可以通过观察，和在职人员的面谈，也可以通过职责范围专家列举什么样的雇员在该岗位上效率高，什么样的雇员效率低，根据职务标准确定a、b、c三等选聘标准。a标准则可以放松，并根据企业不同的情况，选择相应的策略。譬如，企业需要招聘比较重要的工作岗位上的任职者，要求员工素质较高，应采取“高门槛策略”，即只引用a标准；如果劳动力市场供给形势紧张，企业也缺乏足够的招聘费用，需招聘工作人员的岗位对于企业不是十分重要，则应采取“低门槛策略”，即b、c等标准可以放松。对于工作经验的要求企业也应灵活运用，空缺岗位是否需要经验在于学习所需技能的难度和时间，有些技能在工作中容易学到的话，就不一定要把那些缺乏经验和培训的求职者立即淘汰。因此，在确定选聘标准时，不能太高，也不能过于盲目。
在选择招聘渠道时，要考虑到每种招聘渠道都是有利有弊，但要做到合理使用人才，尊重人才，留住人才就应当优先从内部选拔人才，即通过内部晋升或选拔。同时，在选择外部招聘时，要根据企业发展阶段，人才市场发育状况，需求状况，招聘预算费用等。譬如，初创企业可以选择人才市场招聘和广告招聘为宜，同时瞄准校园招聘，还可以辅以熟人介绍，委托猎头公司招聘以及长年进行求职者登记。
（三）加强招聘队伍的选择和培养，强调招聘工作人员的自身素养
招聘队伍是企业的一面广告，代表着企业的形象。同时其个性特点、个人修养、能力层次往往影响到优秀人员应聘该企业的决心，决定着招聘质量。招聘人员需要诚恳、热情、友好而富有同情心，同时需要对本企业很熟悉，言行举止要能代表企业的形象。所以企业在安排招聘工作时，应针对应聘人员的心理特点，通盘考虑招聘工作人员的个性特点、个人修养、知识能力结构和年龄层次，使其合理搭配，形成理想的层次分布，全面提高人事人员的综合素质，增加对应聘人员的吸引力。
另外，合适的招聘工作人员不是天生的，企业需要对其进行全面的培训。培训内容有：仪表、提问方式、交谈语气、面试技巧、各岗位的要求及变化、招聘部门的作用和职责、招聘渠道、招聘的流程等。同时对招聘人员的组织方式有3种：一是集中式，即专门的招聘部门（如人力资源部的招聘组）；二是分散式，即各部门自己的招聘人员；三是联合方式，即各部门拥有自己招聘人员的同时，也有一个强有力的中心招聘机构存在并提供服务和协调。一般来说，联合方式具有一定的优势，因为采取联合方式可以避免招聘人员不懂专业技术知识的局面。
参考文献：
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[2] 史英：《招聘工作常见的误区分析》，人口与经济，2001年。
[3] 颜爱民、刘志坚：《企业招聘流程系统优化探析》，中南工业大学学报，2002年。
[4] 么子国：《留住人才》，中国时代经济出版社，2002年。
[5] 张晓彤：《如何选、用、育、留人才》，北京大学出版社，2005年。
[6] 汪中求：《细节决定成败》，新华出版社，2004年。
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