论文导读：财政部会同国资委、证监会等部门联合发起成立企业内部控制标准委员会。本文将从内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这内部控制五要素中去探讨企业内部控制建设问题及对策。对策，企业内部控制的建设问题研究。
关键词：内部控制，问题，对策
2006年7月15日，财政部会同国资委、证监会等部门联合发起成立企业内部控制标准委员会，合力推进我国企业内控体系建设。两年后，2008年6月28日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了《企业内部控制基本规范》，同时公布了系列企业内控配套指引征求意见稿，标志着我国内控规范体系建设取得了重要的阶段性成果。再过两年，2010年4月26日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了《企业内部控制基本规范配套指引》，标志着适应我国企业实际情况、融合国际先进经验的中国企业内部控制规范体系基本建成。上述文件的发布，及企业本身自身的管理提升需求，对企业管理提出了健立健全内部控制的要求，使得内部控制从财务会计的内部控制发展到包括生产管理控制、质量管理控制等整个企业经营活动控制。但由于长期以来，人们对内部控制、公司治理等理论认识不够，加上内部控制体系尚未完善，缺乏相关的内部控制人才，导致企业内部控制设计及实施存在困难。因此，本文将从内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这内部控制五要素中去探讨企业内部控制建设问题及对策。
一、企业内部控制的现状
（一）对内部控制认识不足
内部控制是企业各个部门或人员，在经营运作过程中形成的相互影响、相互制约的一种动态机制，是具有控制功能的各种方式、措施及程序的总称，它绝不等同于规章制度，也不等同于内部管理，更不是组织计划。目前，我国相当多的企业将内部控制传统地理解为：管理当局与其下属之间的管理控制关系，是面向次级管理人员和员工的控制，其主要控制程序限定在总经理或总裁之下；其控制点主要集中于会计核算系统和业务执行系统。总经理（总裁）控制下的内部控制也许能按经营层意志进行有效的运行——防止和及时发现底层员工和特殊岗位员工的舞弊等，但对企业的决策系统（总裁、总经理）的影响力很有限。例如：成立于1993年的中国航油（新加坡）股份有限公司，公司成立之初一度濒临破产，后在总裁陈久霖的带领下，一举扭亏为盈，成为中国首家利用海外自有资产在国外上市的中资企业。然而就在2004年12月，该公司却因石油衍生产品交易，总计亏损5.5亿美元，不得不申请破产。通过分析造成这一惨痛事实的原因，我们发现，陈久霖在位期间，“股东会、董事会、监事会、经理层”四种身份竟然由他“一肩挑”，不存在制衡与监管，其个人意志可以一统天下。分析结果证实，正是由于公司法人治理结构方面严重缺失、内部控制环境恶劣，致使内控制度实施无效，公司总部不能及时发现和规避经营风险，最终导致该企业出现巨额亏损，造成国有资产大量流失。
（二）内部控制制度不健全、执行力欠缺
我国一些企业的管理层内部控制意识淡薄，相关制度残缺不全，多数企业的内部控制制度不够全面，没有覆盖所有的部门和人员，没有渗透到企业各个业务领域和各个操作环节；有的企业虽有内控制度，却有章不循，只是将已订立的企业内部控制制度印成手册、文件，以应付有关部门的检查和监督，遇到具体问题随意性很强，使内部控制制度流于形式。很多企业想当然地认为，制定出一套有关部门或主管单位所要求具备的制度规范以应付检察工作就是建立了企业的内部控制制度或者认为内部控制制度只是防止错误和舞弊的书面材料，分工体系和审批授权就是内部控制制度。
（三）企业的控制环境不理想
在我国，目前作为控制环境重要环节的公司法人治理和企业文化建设都存在不尽人意之处。首先，公司法人治理结构不完善，我国刚从计划经济向市场经济转轨，在对企业的改制过程中，运作不太规范，公司治理结构被扭曲。国有股一股独大，股东大会流于形式，监事会的权力虚置，董事会发挥不了应有的作用，导致内部控制效用难以得到有效的发挥。其次，企业文化的培育忽视了管理控制。很多企业虽然越来越重视对企业文化的培育，但往往过多地关注企业的形象设计、品牌设计、公司口号、产品推广等，从而忽视了企业的管理和控制理念。企业认为内部控制固然重要，但不知道从哪入手；片面认为内部控制是财务部门的事、内控就是会计控制、内部控制就是为了查错防弊、防止职务犯罪、内部控制与风险管理是领导的事与我无关等等；
（四）缺乏有效的监督和自评估机制
目前企业内部监督职能的是内部审计机构。但有的企业存在内部审计机构不健全、审计范围受限，以及审计机构缺乏权威性和独立性等问题，这些问题都很大程序影响了内部控制在企业的作用。而自我评估内部控制的机构在我国企业普遍缺少。论文参考，对策。作为内部控制制度的重要组成部分，自我评估是保证内部控制持续有效的重要机制、是组织监督和评估内部控制系统的主要工具，它将运行和维持内部控制的主要责任赋予公司管理层，同时使员工和内部审计与管理层一道承担对内部控制评估的责任。论文参考，对策。
二、完善企业内部控制的对策
（一）企业领导高度重视，全民参与
内部控制绝不对不是某一层次人员的任务（例如：董事会、高级管理层）、某一部门的任务（例如：财务部、内部审计部）、某一实体的任务（例如：集团总部、控股公司），内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工都要参与实施内部控制,旨在实现控制目标的过程。因此，整个企业的全员共同参与对于构建成功的内控系统至关重要。其中：董事会负责内部控制的建立健全和有效实施，监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督，经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。
（二）内部控制组织机构建立健全
首先，成立内部控制体系建设工作领导小组，应以企业第一把手为组长，经营班子为成员，其主要职责负责审批公司内控实施方案、对公司内控体系建设中出现的问题进行协调、研究批准公司内部控制手册、对公司内控手册试运行发现的问题做出处理和整改决定。领导小组下设办公室，办公室工作职责为具体负责工作方案的制定，各阶段工作的组织、协调和指导实施等工作。各部门成立内控工作联络组，其工作职责为负责解释本部门、本单位工作流程，负责本部门、本单位内部上下的联系与信息沟通，召集本部门、本单位进行培训。
其次,企业应建立内控体系运营的三道防线。第一道防线来源部门，部门自身检查本部门内控运营是否到位，第二道防线来源于内控办公室，对各部门、各业务进行内控运营抽检，第三道防线来源于内审机构，该部门必须独立，并且直接向董事会或监事会负责，定期或不定期以开展项目审计检查内控是否有效并真实运行。
最后，董事会应推动经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行，并对内控制度建立建全负责，监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督同时应对内部控制实施是否有效进行监督。
（三） 优化制度及信息系统，为内部控制提供保证
1、内控手册的形成及实施
内控办公室牵头组织对现有的流程进行重新梳理，并与相关人员探讨业务流程中的关键点及其关键措施，通过控制目标的五个要素找出其检测手段和方法，并引进考核分值，最后形成业务流程描述和业务控制检查表等业务内控流程手册。通过业务内控流程手册去推动现有制度的缺失和进一步优化，使其完善。当内控手册和基本制度初步建立健全，每年应随着内外环境和业务模式的更改及变化定期对内控手册和基本制度进行更新和梳理。
2、建立内部控制自评估制度，保证内部控制持续有效
企业应不定期或定期地对自己的内部控制系统进行有效性及实施效率效果进行评估，以期能更好地达成内部控制的目标。控制自我评估可由管理部门和职员共同进行，用结构化的方法开展评估活动，密切关注业务的过程和控制的成效，了解缺陷的位置以及可能引致的后果，然后自我采取行动改进，确保内部控制持续有效。论文参考，对策。论文参考，对策。
3、建立良好的信息沟通系统，为内部控制执行提供沟通渠道
信息系统承担着向企业内部管理层、各级部门主管、其他相关人员，以及企业外部有关部门和人员提供信息的重任。论文参考，对策。信息系统已成为现代企业管理不可或缺的部分，随着IT技术的发展和应用，其作用越来越重要。论文参考，对策。通过建立一个统一、高效、开放的信息沟通系统，可以使员工清楚地理解企业的内部控制制度，明确其所承担的职责和任务；同时可以使企业及时收集到相关的外部和内部信息，并通过分类、整理，及时提供给有关部门及人员，使信息在有关部门和人员之间有效地沟通，以提高企业内部控制效率和效果。
（四）营造和完善优良的内控环境是保证企业内部控制制度得以有效实施的重要条件
1、内控文化宣导
企业应在OA、文化宣传栏等方面对内控知识进行宣导和普及。内控办公室及相关部门可以提供相关资料，甚至可以用本企业及非本企业的典型案例说明内控的必要性及防范手段，以此塑造组织的控制文化，影响员工的控制意识；内控文化支撑着整个内部控制框架，是推动控制工作的发动机，它奠定组织的风纪和结构，并涉及到所有活动的核心——人，特别是人的控制觉悟。
2、培训及考核
将企业的制度和内控手册对每位员工进行培训，特别是涉及相关业务的制度和业务内控流程手册，其人员培训率应该为100%。每年定期及不定期举行制度或业务内控流程手册考试，考试成绩纳入其员工的效绩管理，考试不合格者，应让其请假待岗研读后重新参加考试通过后才上岗。
3、检查和监督
部门领导、内控办公室、内部审计机构应定期及不定期对员工操作行为进行检查，检查的结果纳入员工、部门领导、分管领导乃至经营层的绩效考核范畴。每年各部门应该有内部控制的自评情况并形成公司的自评报告报与公司监事会及董事会，公司监事会应对其内容真实进行监督。
综述，本人认为，企业内部控制并非一蹴而就的事，它是一项长期而艰苦的工作，是一项需要全体员工参与的系统工程。企业在建立内部控制体系时，领导尤其是一把手应该给予足够的重视，应从控制人的行为入手，通过体制、机制、流程（价值链）和制度，建立一套完整的企业内部控制体系，并实施动态且不断更新的内部控制管理，从而控制由于人的行为可能带来的风险，确保企业生产经营中的各种主要风险可识、可知、可控、可承受，这就是企业内部控制的精髓，也是企业资产保障、经营安全、提升竞争力、实现战略目标的根据保障。
|
