论文导读：我国民营企业在二次创业中，对于企业发展的长远经营战略的重要性已经有了一定的认识，但是在企业确定其战略目标的同时，却很少将企业的薪酬体系进行战略规划。多数企业在讨论薪酬设计的问题时，较多考虑的是薪酬管理的三大目标，而没有把薪酬体系的设计提高到战略高度。 在企业内部人们对于公平度问题的关注来自两个方面:一是结果的公平度即企业的薪酬框架运作是否产生了较为理想的结果;二是程序的公平度，即企业的薪酬框架运作过程乃至于薪酬框架构建过程是否合理。
关键词：民营企业，薪酬管理，问题，对策
1.民营企业薪酬管理存在的问题
1.1.薪酬管理缺乏战略规划
我国民营企业在二次创业中，对于企业发展的长远经营战略的重要性已经有了一定的认识，但是在企业确定其战略目标的同时，却很少将企业的薪酬体系进行战略规划。多数企业在讨论薪酬设计的问题时，较多考虑的是薪酬管理的三大目标，而没有把薪酬体系的设计提高到战略高度。
1.2员工薪酬的评定缺乏公平性
在企业内部人们对于公平度问题的关注来自两个方面:一是结果的公平度即企业的薪酬框架运作是否产生了较为理想的结果;二是程序的公平度，即企业的薪酬框架运作过程乃至于薪酬框架构建过程是否合理。而我国民营企业对这两个方面都较为欠缺。很多民营企业没有科学完善的薪酬标准和薪酬体系，员工的薪酬通常是由企业主根据当时具体情况和凭经验与应聘人员谈判来确定，随意性较大，很难保持前后的一致性，结果往往会导致企业内部员工的薪酬水平较为混乱。企业内部薪酬标准的不规范，使员工产生的不公平感往往是非常强烈的，这就会导致对员工的积极性的挫伤，会出现消极怠工甚至辞职的现象。
1.3忽视了薪酬体系中“内在薪酬”的作用
广义的薪酬可以分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。内在薪酬的具体形式有:(1)参与决策的权利; (2较有兴趣的工作;(3)个人发展的机会;(4)多元化的活动等。论文发表。外在薪酬与组织的货币、实物等方面的支出直接相关。前者是员工从工作本身得到的满足，它一般无需企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价当员工在企业得到的内在薪酬较低时，客观上要求以相对较高的外在薪酬做出补偿。这暗示着当企业外在薪酬的竞争力较差时，企业可在内在薪酬方面给予一定的补偿。民营企业主一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。
1.4为避免员工之间的薪酬攀比采用模糊薪酬
模糊薪酬的秘密做法一方面固然可以避免企业内部成员互相攀比、消除某种程度的不公平感以及高薪酬与低薪酬两者之间的对立，但也可能造成企业内员工对老板的猜忌，使员工有模糊心理和身处局外的感觉，还可能造成老板凭主观好恶分配报酬的暗箱行为，这样就弱化了薪酬的激励作用。薪酬制度极为模糊严重违反了企业薪酬制度的透明原则，造成企业内员工之间、员工与老板之间的摩擦，极大地增加了企业人力资源的摩擦性耗费。而与此相反，比较公开的薪酬制度能发出一种积极的信息，表明这个制度是很公平的，这个组织对人是信任的，企业鼓励员工去努力工作。
1.5员工的薪酬晋升渠道不畅
在传统薪酬结构下，薪酬的增长是和职位的晋升相联系的。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。这必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，诱导企业颇具发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上而非为企业所做的贡献上。
2．民营企业薪酬管理问题产生的原因分析
2.1 民营企业对薪酬管理存在认识上的偏差
我国许多民营企业领导人的观念至今仍停留在过去的物质资本时代,认为物质资本是企业发展的决定力量,未认识到人力资本已经成为企业增值的源泉和发展的第一推动力。人才竞争是现代竞争的核心,我国的民营企业必须把人才作为战略问题加以重视,否则很快就会在加入WTO后更加激烈的竞争中被淘汰。
2.2 民营企业制度上的缺陷是其薪酬管理存在误区的根本原因
我国的很多民营企业是由老板一人或其家庭出资创办的,形成了家族制的企业治理结构,不重视企业的制度建设,缺乏对企业决策层的有效约束机制,导致领导人的独断专行。
2.3. 民营企业的领导人缺乏必要的薪酬管理理论与实践知识
民营企业的薪酬管理之所以存在许多误区和不规范之处,与领导人的素质不高有很大的关系。即使有的领导人意识到实施科学的薪酬管理对企业发展有着重要性,但也因为自身缺乏这方面的知识而感到力不从心。
3. 民营企业薪酬管理的优化策略
3.1导入动态的战略导向原则
薪酬上的战略导向,是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时,设计出有重点、有区别的薪酬政策,以更好的实现企业的发展战略。如,有些企业将产品开发部门定位为其展战略瓶颈部门,并特别为该部门高素质人力资源吸纳、滞留、潜质提升设置了薪酬水平“无上限”的薪酬特区。论文发表。这是薪酬设计战略导向原则的具体体现之一。
3.2转变观念，将薪酬管理提升到“人力资本运营”的战略高度
观念的转变是企业变革的前提，民营企业要想提高薪酬管理水平，就必须先在观念上有所突破。树立人才资源是企业第一资源、人力资本是企业第一资本的观念。现代企业竞争在很大程度上并不是所表现出的资源竞争、市场份额竞争，而是人才的竞争与科技竞争。薪酬管理在民营企业人力资本运营中占有极其重要的地位。民营企业应充分认识到人力资本的作用，考虑人力资本的增值效应，强调劳资双方之间的利润分享，让员工分享企业发展成果。
3.3加强执行程序公平性原则
公平理论发展的初期阶段着眼于分配的结果性公平,即个人可见的报酬的数量和分配的公平。论文发表。但后来人们研究发现,这种公平理论存在着明显的缺陷,即:公平理论着重强调报酬分配结果而忽略了决定这些结果的方法。在此基础上有研究者提出了程序性公平的概念,认为报酬的结果和程序性因素交互作用可能导致人们的不公平感。结果公平与程序公平相比,结果公平比程序公平对员工的满意感有更大的影响,但程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。对于公司的薪酬制定,更多地考虑实施过程中的一些中间环节,比如公平与否,就是直接决定薪酬制度效果的关键。薪酬程序公平与否,将直接影响企业的薪酬制度内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程。因此,在民营企业的薪酬体系架构中,必须将程序公平视为公平原则的“上层建筑”,以此来作为整个薪酬体系架构的“灵魂”所在。
3.4加强薪酬体系中“内在薪酬”的激励作用
企业管理者意识到“内在薪酬”的存在，认识到“内在薪酬”的作用，将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企业薪酬制度改革的一项重要内容。具体操作上主要包括:组织修炼，努力建构学习型组织，民营企业的管理者应该及时认识到培训对于员工的重要性，积极防止人力资本贬值;营造良好的民营企业文化，只有塑造具有特色的企业文化民营企业才能真正长大、变强，才能在未来的国际竞争中立于不败之地;情感关注，民营企业老板与员工之间应该有一个共同的道德观、价值观，老板对员工的情感关注还是相当重要的。
3.5设置多通道的薪酬晋升机制
可设计技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系，员工只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升了企业的凝聚力和竟争力。
综上所述，民营企业薪酬管理的整体思路是:以现代企业薪酬管理理论为指导，以理清企业产权关系为目标，通过各种方式努力提高员工的内在薪酬。增强员工对工作本身的兴趣以此形成推力，促使员工充分发挥出自己的潜能。同时，重新安排民营企业员工的现金计划薪酬，朝着以多通道生涯发展为导向的目标发展。允许员工参与企业剩余分配，通过人力资本股权化把员工个人利益与企业长期效益相结合，以此形成拉力。在两种力量的合力作用下，充分调动民营企业员工的工作积极性，在民营企业实施人力资本运营战略。逐步稀释企业资本存量，以效率促发展求公平，解开民营企业的产权“死结”，实现企业家和经理人力资本股权化，建立健全企业人力资本战略性激励机制和高度凝聚力的整合管理系统，乃是民营企业持续发展的根本出路和必然选择。
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