| 市场上是绝对不会存在两个内部、外部条件完全一致的企业，即使条件相似，但在细节上也会有差别，任何业务流程在其他企业适用，但未必在本企业也适用，所以纯粹的复制或模仿定标比超的经验是不会成功的。
4.4 注重收益，忽略定标比超过程的有效控制
大多数企业往往只看到了定标比超这种管理方法带来的收益，而忽略了他带来的风险。请别忘记任何食物都有两面性，有利必有弊，任何方面都不能忽视。
5 企业实施定标比超应注意的问题
5.1 结合自身实际，进行需求评估
定标比超作为一种经营方法，又是一种管理工具，可以应用于企业生产经营活动的全过程。定标比超本身是一项复杂的工作，所以企业不能同时所有业务流程进行定标比超，各个企业应根据自身实际情况，对企业业务流程进行定标比超需求评估。
5.2 正确选择“基准”对象，实施定标比超
选择定标比超“基准”对象的正误将直接影响标杆管理的效果。在定标比超的过程中，不能仅根据调查或结论就规定出某一基准，而应根据企业自身情况发现适合自己的基准，也可跳出同领域的局限，多领域选择定标比超对象，有助于开阔思路，取得飞跃性发展[8]。
5.3 发展创新，提高企业的核心竞争力
创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。对于企业来说。创新是其生命的源泉，也是提高企业竞争力、促进企业持续发展的重要途径。企业在实施定标比超的过程中获得的经验与情报对自身应该起到借鉴的作用，不能盲目照搬，而是一种改造性的“移植”，也就是创新，没有创新，企业就只能跟在别人的后面跑，永远不能超越，也就不能成为真正的领导者。海尔集团CEO张瑞敏说过这样的一句话：“兼收并蓄，创新发展，自成一家。”在定标比超中，只有勇于探索创新，才能从根本上提高企业的核心竞争力。
5.4 进行费用－效益分析，及时调整策略
企业可以从有效性和有益性两方面进行评估。有效性是指定标比超目标的实现程度，而有益性则是指判断定标比超工作给企业带来的全部效益（经济效益和社会效益）。企业有必要对定标比超的全过程进行费用－效益分析，找出实施过程中存在的不足之处，不断加以改进确保下一次定标比超活动能够有效地进行。
总之，定标比超方法在我国企业中逐渐流行，其实质是企业确定鳔胶目标，通过“反求工程”学习他人的经验，并从技术、管理方面寻找与竞争对手或同行业领先者之间的差距，然后结合自身的特点，进行改造性的“移植”，勇于创新，从而缩短与目标企业的差距甚至超越他，成为领先企业。
参考文献
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[2]Bhutta K S,Huq F.Benchmorking-Best Practices:an Integrated
Approach Benchmarrking[J].Benchmarking an International Journal, 1996(3):254-268.
[3]哈里顿.标杆管理——瞄准并超越一流企业.欧阳袖,张海蓉译.北京:中信出版社,2003
[4] Camp R C. Benchmarking: The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance·Milwankee, WI: APQC Quality Press, 1988
[5]约翰·G·费舍尔著,范贵红,苗祥波译.Benchmarking——商战制胜之道[M].长春:长春出版社、贝塔斯曼亚洲出版公司, 2001. 9: 6—20.
[6]杨春静,刘颖璇.试论竞争情报中的分析方法.科技情报开发与
经济, 2007, 17(36): 108-110.
[7]谢新洲,吴淑燕.竞争情报分析方法—定标比超.北京大学学报(哲学社会科学版),2003,(2).
[8]彭靖里,杨斯迈,邓艺.应用定标比超进行竞争情报研究的进展与趋势[J].情报理论与实践,2005,(1). 2/2 首页 上一页 1 2 |
