具体而言，企业一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许核心员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，而不宜进行过细的指导和监督，更切忌采用行政命令方式强制性地发布指令；另一方面，要为核心员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。实践证明，让核心员工参与企业事务的决策和拥有更多的自主性，可以极大地增强他们对工作的责任感，通过授权，企业可以用较低的成本得到更高的效率。例如，实行弹性工作制是授权激励的一种具体体现形式:加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活性，使得核心员工在有创造冲动和灵感时可以立即开始开展工作，在感到疲惫、工作效率明显降低时可以休息放松。这样可缓解核心员工工作压力，激发其工作热情和工作欲望。
3. 参与激励——利用翁格玛利效应对核心员工委以重任，提高核心员工的参与感。教育心理学的“翁格玛利效应“意思是对受教育者进行心理暗示：你很行，你能够学得更好，从而使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。核心员工由于有高度自信和自我实现的需要，通常具有挑战环境、挑战自我的强烈欲望，所以在管理核心员工方面，企业可以充分利用翁格玛利效应，对核心员工委以重任，激发其内在潜力，使之焕发出巨大的创造性。翁格玛利效应实质上传达了管理者对员工的信任度和期望值，正是这种高度的信任感和高于自身要求的期望值，成为推动核心员工不断奋进，为企业贡献全部聪明才智的强大动力。
4．个人发展激励——为核心员工提供良好的工作愿景和个人职业发展愿景。由于核心员工特别注重个人成长和自我价值的实现，因此，企业应该为核心员工提供良好的工作愿景和个人职业发展愿景，这对企业的生存和发展具有关键性作用。国外很多大企业都会建立核心员工的个人职业表现发展档案，为核心员工设计一条适合其核心能力和价值观的职业道路，包括个人情况、阶段性目标以及为实现目标所需要的技能等条件，有效地将企业的发展与个人目标的实现结合起来。微软是这方面的一个很成功的例子，公司人力资源部门为每位核心员工制定了《职业阶梯》文件，其中详细列出了从核心员工进入公司开始所有可供选择的发展机会以及相应所需具备的能力、经验和资历等条件。这样，核心员工在进公司之初就能够清楚地看到自己在企业中的未来发展前景，从而激发其发挥最大的工作潜能。这种做法很值得国内广大中小企业借鉴。
具体而言，中小企业可以：首先，为核心员工提供共同的工作愿景，让他们了解企业现在和未来的发展规划，从而根据企业的战略发展目标更好地制定自身的发展计划。其次，企业应根据自身实际情况，充分了解核心员工的个人需求和特点，关注核心员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会评估，帮助核心员工设定并实现其职业生涯目标，制定具体行动计划和措施，努力营造企业与员工共同成长的组织氛围，让核心员工对未来充满信心。最后，要建立健全内部晋升机制，提供适应核心员工需求的发展环境。
5．培训激励——为核心员工提供培训和学习的机会。培训能提高核心员工实现自我目标和企业目标的能力，为其承担更具有挑战性的工作提供和创造条件。因此，企业应根据自身的实际情况和核心员工的职业发展规划制定一套长期的培训和学习方案，培养和提高核心员工学习新技术、吸收新知识的能力；其次，结合企业需要和核心员工自身的特点，适当给予其出国深造、职务晋升和脱产培训等方面的机会，激发核心员工的工作热情和对企业的忠诚度，促进其素质的提高。
6．EAP激励——实施员工帮助计划（EAP）。员工帮助计划（EAP）是指由企业为核心员工设置的一套系统的、长期的福利和支持项目。通过对核心员工及其家庭成员实施专业指导和咨询，以解决核心员工及其家庭成员的心理和行为问题，从而提高核心员工的工作绩效。实施EAP，一方面可以使核心员工保持较好的心理状况，从而增加其工作绩效和企业效益；另一方面，EAP咨询人员在帮助核心员工解决其个人问题的同时，也可以发现企业在管理方面存在的问题，进而改进和完善组织的核心员工管理体制。
（四）建立差异化的核心员工激励机制
中小企业应该改变过去“一刀切”的激励模式，建立差异化的核心员工激励机制，对其内部核心员工在准确分析和划分的基础上，采取不同的激励措施。本文将中小企业的核心员工按照其从事工作的性质的不同分为管理型核心员工、技术型核心员工和销售型核心员工三类，分别对其实施不同的薪酬福利激励、工作激励和个人发展激励。具体如下：
1．差异化的薪酬福利激励
(1)差异化薪酬激励
薪酬一般包括固定薪酬和浮动薪酬两部分，前者能为员工提供生活保障，后者能提供接受挑战的动力。由于两种薪酬作用不同，因此，中小企业在设计核心员工的差异化薪酬体系，制定其比例时应根据核心员工的种型而有所变化。
管理型核心员工的工作内容比较固定，工作业绩不易定量衡量，而且其贡献具有潜在性、长期性和持续性，加之其肩负整个企业长期战略规划和人力资源管理的重任，他们的忠诚对企业来说至关重要。因此，对外有竞争性的合理固定薪酬恰如其分地表达了企业对管理型核心员工的重视，可以安定管理型核心员工，提高他们的忠诚度，这自然会给企业带来更大的回报。
销售型核心员工的工作绩效易量化，在保证其基本生活水平的固定薪酬的基础上，高比例不设上限的浮动薪酬会激发他们投入更多的时间和精力到工作当中。
技术型核心员工的工作往往需要较长的过程才能取得结果或显现效果，在此过程中必须保证技术型核心员工的生活无后顾之忧，因而，技术型核心员工的固定薪酬部分应介于管理型核心人员和销售型核心人员间，但是可以在项目取得成果的时候以奖金等形式对其进行额外补偿。
(2)差异化福利激励
由于管理型核心员工受企业所有者委托负责企业整体的管理与发展，是企业的“门面”，因而其非常注意自我价值的保值和升值，需要不断充实自身的知识并提高实际管理能力。因此，企业应多考虑为他们提供一些高层次的培训机会，提高管理型核心员工的管理素质。
对于销售型核心员工的福利计划应多考虑家庭因素。因为他们一般都长期奔波在外，不能很好地照顾家庭。为解决销售员工的后顾之忧，中小企业一方面可以考虑为销售型核心员工的家庭免费配备服务人员；另一方面企业高层管理者也可以经常派自己的家属或秘书和销售型核心员工的家属谈心、沟通和逛街来了解她们的想法和存在的实际困难，从而稳定他们的“后方”。
技术型核心员工对工作非常认真投入，不断追求技术上的突破和成功，往往一旦钻进去就出不来，中小企业的高层管理者更应该想方设法为他们”减负”。比如一项工作完成后，企业可以安排他们带薪休假或公费带薪旅游。这样不仅有利于技术型员工放松其身心以便更有充沛精力再次投入工作，而且也博得了其亲友的好感和支持。
此外，中小企业核心员工共同的特点是工作负荷很大，经常需要加班加点，很易引起家属的抱怨，为此，企业可以考虑安排核心员工全家的公费旅游、设立家属奖金，从而博得家属的理解和支持，使核心员工无忧工作。
2．差异化的工作激励
管理型核心员工职权比较大，在公司内有一定的空间自由发展，中小企业应该鼓励其结合自身的知识经验、市场变化、对企业现状的理解和分析，进行管理的完善与创新，即给其思想变成行动的机会和权利。
销售型员工是顾客与企业的之间的窗口，直接影响顾客对企业的认识，应该赋予他们更多的权力。 3/4 首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 |
