| 其次，内部跳槽可以为人才改变工作环境和增加工作挑战性。与同事关系的好坏直接关系到人才对企业的态度。很多人才决定离开所在企业就是因为与部门同事之间不和谐的人际关系。企业中的每个个体并不是完全相同的，一个人与某些同事不能很好相处并不表示他/她与企业中所有其他员工都很难相处，通过内部跳槽，人们有可能在企业内部寻找到和谐的人际关系和良 第三，内部跳槽为人才提供了施展能力的机会。虽然人力资源管理理论一直强调人岗匹配的重要性，但是人岗匹配在我国企业并非是一种普遍现象。造成这一现象的因素是多方面的，如企业在人力资源管理方面存在的缺陷和人才市场中的信息不对称等。实际上，很多企业根本没有进行过人力资源盘整，对人才 总的来说，内部跳槽可以消除人才对企业的许多不满，从而降低员工的外流。另外，内部跳槽也是企业认识人才的一个很好机会人力资源管理论文，为企业挖掘人才潜能和实现人岗动态匹配创造了条件。要使内部跳槽制度真正成为留住人才的有效手段，企业应该认真分析各种可能的影响因素，保证内部跳槽在企业可控的范围内有序地进行。为此，企业在设计这项制度的过程中应该在工作分析、员工培训、人才潜能评估、内部跳槽数量控制和接班人培养诸方面建立相应的配套措施。
的认识基本上停留在学历、性别、年龄等层面，缺乏掌握人才的深层次情况，如知识、能力和技能等。另外，很多企业从来没有认真进行过工作分析，对于特定岗位对人才的知识、技能和能力的要求不清楚。在这样的背景下，要想实现人岗匹配显然是不可能的发表论文。内部跳槽为人岗匹配提供了一种可能。
好的团队和部门工作氛围。另外，内部跳槽也可以起到减少工作枯燥感，使人才对工作重新产生兴趣。一般来说，识型员工不喜欢一直执行重复单调的工作任务。研究表明，岗位轮换即使对于“高原员工”也同样有效。所谓高原员工是指那些很少有提升机会的人。这样，内部跳槽可以成为一种激励手段来提高员工满意度，成为解决员工缺乏流动的一个有效方法。
得到全面提高。另外，通过获得不同领域的工作经验和知识，人才为自己日后的提升和职业生涯发展增加了筹码。事实上，我国企业经常将岗位轮换作为培养后备干部的一种重要手段。随着企业越来越采用扁平结构、跨部门合作和团队工作等组织结构创新，具有多领域知识和经验对于个人未来发展的重要性就更加凸显出来。
挥人才潜能的一种有效手段。影响人才跳槽的因素除了薪酬等经济性因素外，也包括培训机会、发展空间、工作环境、挑战性工作、施展能力的机会等因素。虽然内部跳槽可能难以影响薪酬等因素，但是它可以影响其他非经济因素。特别地，对于那些对薪酬水平不很敏感的人才而言，内部跳槽或许可以完全消除造成他们想离开当前企业的所有因素，从而继续留在这个企业为其创造价值。
跳槽，即员工离开当前企业到其他企业去发展的现象。与外部跳槽不同，内部跳槽因员工没有离开本企业而不会造成专用知识和技术秘密泄露的危险，相反，它有助于促进企业内部知识的转移和创造。
御人才争夺
,企业相关人员绝对不能摆出一种高高在上的姿态，而应该与他们平等地进行沟通，站在他们的角度来考虑问题。面谈者还应该多倾听少发表自己的观点，关心他们的感受，不要唐突地介入问题。只有真正了解人才的需要，企业才能设计出有效的防御策略。当然，模仿对手的策略是最简单的一种对策，但是这并不是一种最好的防御策略，因为在这种方式下企业总是处于被动地位。另外，模仿往往只能针对单个争夺手段。当对手使用捆绑式争夺手段时，模仿也非常困难。
己的离职倾向。人力资源部门人员与专业技术人才一起出席技术会议也是一种防御措施。这样不仅可以让人力资源部门人员有机会接触其他企业高素质的人才，同时也可以在很大程度上阻隔其他企业与本企业人才的接触机会。当然，能否采用这些措施要考虑企业可使用的行政和财务资源。另外，在人才争夺的背景下，企业需要重新审视传统的信息披露方法。目前，很多企业习惯在内部刊物或者企业网站上发布获得专利、提升和奖励的人才的详细资料。这种做法完全可能使这些人才成为外部企业的争夺目标。
企业的损失。通常，企业的利益相关者可以从中扮演重要的角色。例如,行政主管部门可以要求下属企业达成避免相互争夺对方人才的书面或口头协议。当然，利益相关者所发挥作用的大小取决于其他企业对其依赖程度的高低。激烈的报复行为和法律行为通常有非常明确的目标，可以产生杀一儆百的作用。但是，这两种方法往往会激化企业与对手之间的竞争关系，容易造成两败俱伤。
业必须采取有效的防御策略。一般来说，防御策略包括外部防御策略和内部防御策略两大类。
留策略分析
明确了解人才争夺现实态势的基础上，企业应该设计针对性的防御策略，尽可能地降低由于人才争夺可能对本企业造成的损失。另外，在人才提出辞职的初期，企业应该采用适当的挽留策略来促成他们改变决定，继续留下来为企业创造价值。企业可以通过有效的沟通让人才认识到企业对他/她的重视和期望。企业也可能通过适当调整雇佣关系和实行内部岗位轮换来消除人才对工作的不满情绪。如果企业在遭受人才争夺攻击的情况下不采取任何防御和挽留策略，那么个别的或者局部的人才流失就可能演变成影响企业大局的人才流失。
挽留策略设计
的方向；(6)人才市场上有哪些创新的争夺手段；(7)企业间人才争夺的攻防模式等等。为了获得这些信息，企业相关人员应该亲自到人才市场进行认真细致的调查，时刻保持对其他企业人才争夺活动的敏感性，经常访问其他企业的网站，研究它们的招聘广告，关注媒体上对有关招聘推广活动的报道等。另外，企业相关人员还应该通过对新员工进行调查以及向在其他企业中工作的朋友和熟人了解情况。只要做有心人，企业一定能够获得有价值的信息。
信息支撑
过来而承诺一些很难兑现或者根本无法兑现的诺言。这种现象在以是否争夺到人才来考核相关人员的绩效时将特别容易出现。但是，在争夺到的人才进入企业后，他们自然会“考证”这些承诺的真伪，那些不能兑现的承诺马上就会露馅。研究表明，在人才争夺过程中向争夺目标提供虚假信息无助于企业从人才争夺中获益，因为这将违背争夺目标的心理契约。心理契约的违背不仅会影响企业的信誉，而且将导致员工组织承诺和绩效水平的下降。
则
的防御和反击应该是很正常的。因此，企业在设计人才争夺策略时，需要充分认识到其他企业作出回应的可能性，认真分析和预测其他企业的行动井采取相应的策略。由于人才争夺的广泛程度目前在我国还远远低于产品市场，主动参与人才争夺的企业所占比重相对较低，因此其他企业对人才争夺作出回应的可能性和激烈程度都不如产品市场的状况。但是，这并不表示企业就可以忽视人才争夺的动态性。基于人才(特别是核心人才)对企业赢得竞争优势的重要性，竞争对手一次致命的反击可能使企业损失惨重，甚至陷入困境。
夺的动态性
这些企业经常用“水往低处流，人往高处走”来解释人才离职的动机。但是，它们往往忽视了这些人才用来衡量高处和低处的真正标准。薪酬被离职者作为衡量人才流动过程中的高处和低处的惟一标准？员工主动离职的各种理论模型和人才争夺的实践都表明这种认识过于简单化。当前战略性人力资源管理和全面报酬方面的研究一直强调各种人才资源管理实践之间的协同效应，即1+1>2的作用。为了赢得人才争夺战，企业需要对各种争夺手段之间的匹配关系进行系统的分析和研究，并针对人才争夺目标的具体特点将各种争夺手段进行适当“捆绑”。捆绑式争夺手段直接影响企业争夺人才的能力。
间的协同效应
有国有企业或者民营企业都需要采取相同的争夺手段。事实上，同一地区、同一类型的企业通常也面临不同的内外部环境，需要采取不同的争夺手段。手段创新是企业赢得人才争夺的一个非常关键的因素。因此人力资源管理论文，企业在设计人才争夺手段时应该从权变理论出发，根据企业所处的内外部环境选择适当的策略。
争夺手段
忽视价值创造过程，企业就无法正确评价争夺目标能够给本企业带来的真正价值。对于在公开人才市场上进行的人才争夺，企业需要根据空缺职位的要求，利用各种有效的识别方法来判断争夺目标所拥有的知识、技能和能力等条件与空缺职位的匹配程度。对于两个特定企业之间的人才争夺，企业应该将争夺目标锁定在那些对本企业的价值高于其当前所在企业的价值的人才。如果争夺目标对当前所在企业的价值高于对本企业的价值，那么当前所在企业完全有可能通过提高报酬水平来尽力挽留这些人才，从而抬高其他企业支付给人才的报酬。
夺目标
付之东流。另外，企业应该遵循诚信原则，不要为了获取所需要的人才而故意隐瞒真相和欺骗争夺对象。当然，要想在人才争夺中取得成功，相关信息的收集也是一个必不缺少的重要环节。
策略设计
的第三位，而今年已经跻身至第二位，说明随着跨国企业高管本土化和民营企业的多元化、国际化的发展，市场对高级管理人才的需求持续上升。销售代表也是企业最难填补的职位之一，该职位在第二和第三位之间徘徊。值得注意的是，企业研发人员和会计/财务人员首次进入十大短缺人才之列。为了应对金融危机并确保企业在经济复苏后能保持自身的优势，越来越多的国内企业增加弹性用工，并将高级管理人才等核心人才的招聘和保留作为人力资源管理的重点，这客观上加剧了企业对高级管理人才的争夺。
企业的回流变得越来越正常。目前，内资企业与外资企业之间以及内资企业之间的人才争夺都非常激烈。另外，企业间人才争夺也从“个案处理”逐渐转变成“批量进行”，越来越多的企业将团队作为争夺的目标。例如，2002年初，联想集团和北京中讯集团因人才争夺而对簿公堂，起因是北京中讯集团其下属子公司（中讯通讯公司）的网管事业部整个部分的骨干几乎被联想集团“一锅端”。
已经认识到人才争夺对企业的生存和发展的重要性，各类企业甚至各地政府都主动、积极地参与到“人才争夺”这场市场竞争必然催生的大战中，企业的态度和行动都在发生着相应的变化，反应速度与应对策略都在有效提升。例如，IT业作为一个新兴行业，是人才争夺相对比较激烈的领域。2000年以来，我国IT业频发一些重大人事变动，从这些人事变动中，我们可以闻到人才争夺战浓浓的火药味。
生在高校、招聘会、媒体广告和互联网上，主要针对那些对当前所在企业感到不满意的员工或者刚刚进入职场的高校毕业生。而两个特定企业之间的人才争夺具有明确的针对性，是一个企业集中招募另一企业所拥有的人才，通过“挖墙脚”，企业不仅获得人才所拥有的知识、技能和能力，而且还可能获取竞争对手的技术和商业秘密或者动摇竞争对手的军心和士气。人际网络和猎头服务是特定企业之间人才争夺的主要渠道。
夺的现实
对企业人才管理和知识管理水平的一次大考验，一次成功的人才争夺应该是将争夺目标吸引到本企业并将他们留下来。从员工离职的视角来解释，人才争夺就是企业让争夺目标离开当前所在企业转投到本企业,井在他们进入本企业后不转投其他企业。面对人才争夺，企业当务之急应该是认真反思怎样提高自身管理人才的水平，充分发挥人才的积极性和创造性。
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参考文献
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[2]杨杰.《有效的招聘》[M].北京：中国纺织出版社，2003年
[3][美]雷蒙德·A·诺伊等.《人力资源管理：赢得竞争优势（第五版）》[M].北京：中国人民大学出版社，2005年
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