| 然而，中国的基础设施建设还不够完备，高速公路的发展水平还比较低，不能将一些企业的物流管理优势在中国应用，有时还会成为其发展的绊脚石，如何使得物流方式本土化也是跨国零售企业需要解决的重要问题之一。
二、零售业跨国公司本土化战略分析――以家乐福和沃尔玛为例
（一）家乐福和沃尔玛在华发展现状
作为世界零售业两大巨头，家乐福和沃尔玛在中国市场上狭路相逢，一直进行着精彩的博弈，各自在建立自己的竞争优势，上演一场世界级的竞争。就历史的经营情况来看，尽管在全球零售市场范围内，沃尔玛的销售遥遥领先家乐福，但家乐福在中国本土的渗透程度、影响力和收益等方面似乎更胜一筹，其销售额一直处于领先于沃尔玛的状态。在中华全国商业信息中心公布的2008年零售业百强企业中，家乐福（中国）以338.1912亿元的销售额名列第6位，而沃尔玛（中国）以278.2197亿元的销售额则位列第9位。不过从2008年的企业增长速度和门面店数来看，沃尔玛在中国的发展显现出更大的潜力。2008年家乐福的销售额增长率为14.1%,而沃尔玛为30.6%.截止至2009年9月，家乐福的门面店数达139家，而沃尔玛的门面店数已达到158家。
（二）家乐福在华本土化战略
1．关系本土化
家乐福是世界知名零售品牌，具有良好的企业形象和品牌认知度，这对它进入中国市场提供良好的支持。在进入中国之后，家乐福着力搞好与当地政府的关系，同时积极参与国家、地方的公益活动，赢得中国居民的信任，树立了良好的企业形象。
家乐福自进入中国以来就积极参与社会公益事业，建立希望小学，支持中国“申奥”、“申博”；对出现灾情的地区捐物捐资；在非典时期捐赠医用口罩的数量，是外国大型连锁商业集团数目最大的，而家乐福国际基金也于2004年开始在中国运行。
2．人力资源本土化
家乐福首席执行官伯纳德所说:“一个零售分店就是它所处的国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。”在中国发展的家乐福大型超市的许多高级管理人员都来自于中国台湾，所以对中国大陆市场是不生疏的，因为大陆和台湾在文化上是一脉相承的，在生活习性上是一致的。近年来家乐福外籍管理人员更是逐渐撤至幕后，人才本土化战略日益明显。中国沈阳北站店和北京马连道店都出现了中国籍店长；家乐福在沈阳已开始对应届大学毕业生实施一项名为“ETP”的系统培训，希望他们能直接晋升为家乐福各店的管理人员。
3．营销方式本土化
（1）业态选择方式本土化
家乐福每进入一个新国家或地区都会对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证，以求使自己的经营方式与当地的消费习惯和消费心理一致，如为迎合中国消费者这一爱“挑选”的习惯，家乐福的货架上增加了同类商品的供应量，以方便顾客选购。家乐福主要的店铺都是大卖场，加上都在繁华的商圈，深受消费者的喜欢。
（2）广告促销方式本土化
从广告促销方式来看，价格是消费者选择购物场所最敏感的购买因素，因此价格比拼一直零售业的竞争焦点。于是围绕着价格的打折让利、返券、馈赠、有奖销售、限时购物、降价销售、积分返利等促销手段层出不穷。中国消费者也很喜欢这种有人吆喝，可以试吃、试用，常常有新的促销诱惑的热闹的卖场气氛，所以多样化的促销手段，吸引了众多消费者的眼球。
家乐福除了在开业典礼和周年庆典等场合举行大规模的促销活动以外平时也经常举办各种形式的现场促销活动，同时还注重将多种促销方式（电视广告、报纸广告、商场宣传海报、现场促销）进行有机结合。此外，家乐福还印发大量的直投广告和促销广告，发送到居民手上，让居民随时了解最新的商品促销信息。
4．物流配送本土化
家乐福国内设立了4个区域采购中心，并给予单店相当大的自主权。虽然在配送系统和信息系统的建设方面，家乐福并没有太大的优势，但它采取的是充分依托供应商物流系统的方法，这样既可以大大降低营运成本，又可以配合在不同地区的开店适时地组织商品供应和配送，从而赢得发展速度。
（三）沃尔玛在华本土化战略
1．关系本土化
在中国，沃尔玛重点围绕保护环境、支持教育、关爱儿童、回馈社区和救助灾区五个主题开展公益活动和社区服务。自1996年进入中国到2008年底为止，沃尔玛向中国的公益慈善事业捐款、捐物累计超过5900万元人民币。同时，沃尔玛中国的员工在社会公益事业和志愿者服务方面投入的工时超过18万个小时。
2．人力资源本土化
2007年2月，沃尔玛总部正式任命华人陈耀昌为沃尔玛中国区新任总裁，而此后紧跟着的一系列相关高层人事变动，表明了沃尔玛在总结前总裁张嘉声的执政经验后，开始有了新的方向和进一步的战略考虑。陈耀昌的到来，对于沃尔玛来说，是其利用本地人开拓中国业务的再一次尝试；而陈耀昌丰富的零售经验以及对中国本地文化的深刻理解，正是沃尔玛所需要的典型的中西合璧的人选，会给公司带来突破性的进展。 2/3 首页 上一页 1 2 3 下一页 尾页 |
