论文摘要：第五章 上海阿波罗大厦有限公司战略实施措施-论文网
论文关键词：第五,上海,阿波罗,大厦,有限公司
1．1确定战略
上海阿波罗大厦有限公司愿景：成为亚洲一流的办公室服务供应者。公司的使命则是：服务第一，客意、工喜，股东获利，打造最佳的办公环境。公司6年战略目标：至2016年实现中国主要城市及亚洲国家城市设点，营业总额超过2亿人民币。
根据SWOT分析，通过利用外部环境所提供之机会，发挥内部优势，努力防范外部环境威胁，减少内部劣势，并结合公司目标，建议公司目前主要发展战略为SO增长型战略，主要实施方式为善用市场机会，运用较强资金实力，开拓分点。同为提升竞争能力，强化组织结构，辅以WT防御型战略及ST扭转型战略，即施加强人力资源管理及开发新服务产品方式。
在增长型战略上，主要目标以扩大市场份额为主，具体分3阶段实施。
第一阶段为1年短期计画（2011年）：
1.以上海为主，在陆家嘴金融区以东亚银行大厦为目标、虹口区以FCP大楼为目标进行租赁谈判；并以增资模式，购买淮海路瑞安广场18楼，完成3个A级商务中心建立。
2.牺牲徐汇中心的出租率，提升租金价格，以确保利润。虹桥中心完成损益平衡，确保现金流。
3.完善中心开店模式。
第二阶段为2年期计画（2012-2013年）：
1.以中国发展城市为主要目标，按北京、青岛、重庆、广州为顺序，进行各城市主要中心商务区也就是CBD的商务中心开点。
2.各城市仅需设立一个中心即可，合计4个。
第三阶段为3年期计画（2014-2016年）：
1.第2阶段城市增开第2商务中心，同时拓展天津、成都、南京三大城市。
2.以日本的东京、大阪，台湾的台北、高雄，韩国首尔、燕歧为主要目标，进行各城市主要中心商务区也就是CBD的商务中心开点。
3.新进入城市仅需设立一个中心即可，合计13个。
在防御型战略上，主要目标以强化组织结构提升人力资源管理为主，具体分2阶段实施。
第一阶段为1年短期计画（2011年）：
1.针对各部门及各人员进行工作职掌确认
2.针对各工作职掌编制相关作业流程，同时进行申请ISO-9004认证准备。
3.增设人力资源部，规划人人招募、人才培训及人员激励制度。
4.设立开发部，完善寻店、开店SOP流程。
第二阶段为2年期计画（2012-2013年）：
1.通过ISO-9004认证
2.建立非本国地区开店人才培训制度
3.完善开发部中，关于延伸性产品开发
以上为主副战略实施的阶段，接下来从5.2章节开始为战略实施的各项措施。
1．2优化组织结构
组织结构设计是为了实现企业目标，让全体员工进行分工协作。有效的组织结构将有利于人员彼此间的合作提高效率。企业组织结构主要形式有直线式、职能式、直线-职能式、事业部式、矩阵式、模拟分权式等，适用的企业类型也不相同。
现有阿波罗的组织架构见图11
图11上海阿波罗大限有限公司原有组织架构图
Figure11ApolloBuildingCompanyOriginalOrganizationchart
根据公司目前战略目标，及结合外部环境及内部环境分析，进行图12的新的组织结构调整：
图12上海阿波罗大限有限公司新组织架构图
Figure11ApolloBuildingCompanyNewOrganizationchart
调整如下：
1.增设营运部，业务部删除，其下业务组直接由各中心经理向营运总监负责。
2.原业务部下的开发及企划，另行增设开发部，专职从事开发新点及新服务项目，由总经理直接负责。
3.将客户服务需求最多，最容易造成部门争端的IT＆T部门直接划归营运部总管。
4.将管理部人事单位单独划出，成立人力资源部，专管人事及培训。
经过这样的调整，将可以使公司更能适应外部环境的改变及弥补公司内部劣势，为战略的顺利实施作准备。
2
2．1
1．3加强开发延伸性产品
商务中心行业最主要的商品仍是以办公室空间的租赁为主，但是其他相关收费服务也是必要的商品。能提供越多的服务商品减少客户的麻烦，则客户将会越依赖商务中心。
延伸产品可以区分为两大类型，一个对于客户私人领域如食衣住行育乐上，中心能够提供什么；另一个则是对于客户公事上如其公司业务等，中心能够给予什么服务？
私人领域基本可区分食衣住行育乐六大项目，可以进行如下：
1.食：提供不同层次的用餐讯息或提供可外送的餐厅，甚至协助客户订餐及订饭馆宴客。与相关厂商合作，订定合作协议，甚至可以有折扣等。
2.衣：中心客户有可能一个独居，需要送洗衣物，可以交由中心协助处理。
3.住：中心亦可以提供客户相关入住讯息，无论是客户本身需要长住，或是客户的客户需要酒店讯息或代订。目前上海有许多酒店式公寓，世博会结束后将会面临经营问题，可以与其签订合作协议或采取并购，如此可以满足中心客户住宿需求，同时增加公司资产。 1/3 1 2 3 下一页 尾页 |
