| 以确保两类模式的团队合作。
(9) 企业基础设施——C 战略企业基础设施由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和
质量管理。基础设施与其他辅助活动不同，它是通过这个价值链而不是单个活动来起作用的。所以不应该做拆分。如联想在企业层面的广告、公关传播或者赞助活动，重在推广企业形象， 能够对 T 模式和 R 模式同时发挥拉动作用，因此不做拆分。
总之，在前端销售系统上，联想通过 T 模式和 R模式的切分，分别满足了行业大客户
以及家庭和小企业个性化的购买体验；通过柔性生产和流水线系统，联想分别满足了定制产品和规模化产品的生产要求；通过不同的 KPI 考核指标，构建了驱动不同业务人员努力工 作所需的激励机制，等等。但在生产、销售和服务等环节，联想又通过有效的机制设计，实 现了两种模式的平台共享。这就是联想成功的双模式之道。
8.结论与研究展望
本质上，本文基于价值链拆分的双重商业模式的战略选择框架想表达的真正含义是双重商业模式的分与合应该是基于拆分的，而非高度整合的分与合。依据这个思想，基于价值链 的拆分只是其中的一种拆分方式。该种方式适用于拥有较完整的价值链的企业，对于那些集 中于价值链某个环节的企业来说，该种战略选择的分析框架就并不合适了。论文发表。这部分对应的是 命题 4。
对于这样的情况，我们可以基于商业模式的组成要素进行分类。当前的文献对商业模式
构成要素的分类种类繁杂（具体可以参考原磊[20]的整理）。我们以 Johnson, Christensen 和 Kagermann[4]提出的商业模式构成要素为例，顾客价值主张(Customer Value Proposition)，盈 利模式（ProfitFormula），关键资源（KeyResources）和关键流程（KeyProcesses），可以 根据这四个构成要素来对双模式的分与合来进行划分。如果两种模式所需的关键资源是可以 共享的，那么他们在关键资源这块可以融合。当然这四个构成要素又可以划分成若干个子要 素，更精确的分与合的战略选择可以根据每个子要素来进行。
从目前来看，国外对商业模式的研究都还处于十分不成熟的阶段，有大量的理论空白需要填补，这也为那么建立在此基础上的双模式研究更是不完善，所以有待后面学者在这基础 上进行进一步的研究。
参考文献
[1] Constantinos Markides&Constantinos D. Charitou. Competing with dual business models: A
contingency approach[J] Academy ofManagement Executive, 2004, 18(3):22-36 [2] 陈宏，童春阳，白立新.联想双模式之道[J]商业评论,2009.1:126-139
[3] Porter, M. E..What is strategy?[J] Harvard Business Review, 1996,November-December :
61–78.
[4] Mark W.Johnson, Clayton M. Christensen, and Henning Kagermann. ReinventingYour
Business Model[J] Harvard Business Review,2008,December : 51–59 [5] Gunther Eysenbach. Dual models arepossible.BMJ2005;330:1211
[6] Christopher Bull.Freeplay’sDual Business Models Bring Good Design toThose Who Need
It [J]Innovations: Technology, Governance,Globalization, 2008,3(4):51-78
[7] DaveChase. Local news media needsdual business models, notdueling business models[EB/OL] http://www.ojr.org/ojr/people/dchase/200903/1666/
[8] Adrian J.Slywotzky etla. Profit Patterns:30 Ways to Anticipate& Profit from Strategic
Forces Reshaping your Business[M] JohnWiley & Sons,1999
[9] Kortney Stringer.Hard Lesson Learned: Premium and No-Frill Don’tMix[J]. Wall Street
Journal, 2003 November 3,B.1
[10] Christensen, C. M.. The innovator’sdilemma: When new technologies cause great firms tofail.[M]Boston: Harvard Business School Press. 1997
[11] Burgelman, R., & Sayles, L..Inside corporate innovation.[M]New York: The Free Press1986 [12] Gilbert.C., & Bower, J.Disruptive change: When tryingharder is part of the
problem.[J]Harvard Business Review, 2002,May: 94-101.
[13] Day, J.D., et al.. The innovativeorganization: Why new ventures need more than a room of their own. [J]TheMcKinsey Quarterly, 2001, 2: 21.
[14] Iansiti, M., McFarlan, F.W., & Westerman, G.. Leveraging theincumbent’s advantage.[J]Sloan Management Review, 2003,Summer, 44 (4): 58.
[15] Michael Rappa. TheUtility Business Model and Futureof Computing Services[J].IBM
Systems Journal, 2004, (1)
[16] Thomas Powell.Competitive Advantage: Logical and PhilosophicalConsiderations [J].
Strategic Management Journal, 2001, 22(9)
[17] Magaly Dubosson, AlexanderOsterwalder, and Yves Pigneur. E-Business Model Design,Classification and Measurement [J].Thunderbird International Business Review,2002, 44(1)
[18] 高闯，关鑫.企业商业模式创新的实现方式与演进机理──一种基于价值链创新的理论
解释[J]中国工业经济, 2006,11:83-90
[19] Porter, M. E. Competitivestrategy.[M]New York: Free Press,1980 [20] 原磊.国外对商业模式理论的研究评述[J]外国经济与管理,2007，9
4/4 首页 上一页 2 3 4 |
