| 对于双重商业模式应该采取何种，许多学者都认为将两种商业模式分开，放到不同的组织中去[10,11,12]。因为一个简单的逻辑是，现有商业模式中的员工和管理人员都将新的商业模 式看作是以他们组织的损失为代价而增长的，所以他们就有动机去限制和扼杀新的商业模式， 导致两个商业模式无法共存。但是硬将两个商业模式分开，也会造成新的商业模式无法从原 有商业模式中获取有用的资源，降低了自身的活力[13]。更糟糕的是，如果因为双重商业模 式问题而把一部分剥离出去，那么将来他们要合并就困难了[14]。
鉴于这样的情况， Markides 和 Charitou 根据两种商业模式之间的冲突性质和两种商业模式相似度这两个维度，划分出四个象限，提出了四种情境下的应对双重商业模式的战略[1]。
但是四象限划分类过于简单，连 Markides 和 Charitou 自己都承认，双模式的问题不是 “两种模式应该分还是合”而是“哪些价值链活动应该分，而哪些应该合”。多数 PC 厂商 在学习戴尔时，多是简单地引入了网上或电话销售等直销方式，但后端从研发到生产和服务 的价值链各环节仍保持大规模生产模式，难以快速响应大客户对 PC 的定制化的要求，这种 不进行后端价值链环节改造，单纯在前端销售环节尝试双模式必然走向失败，这还给业界留下来戴尔直销神话不可复制的假象。同样的，不从整个价值链拆分的角度，分别对各个环节 进行战略分析的话，高度整合的四个象限的战略对策是很难有效的。
5.基于价值链拆分的双重商业模式的战略选择
国内外许多学者在定义企业商业模式的时候, 或多或少地 提及到企业的价值链。 Rappa[15]认为，商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。Rappa进一步 指出, 商业模式明确了一个公司开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型。Thomas[16]认为，商业模式是开办 一项有利可图的业务所涉及的流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。Dubosson 等[17]认为，商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络，以及产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。另外高闯和关鑫[18] 在研究商业模式创新的实现方式与演进机的时候，也提出了基于价值链的创新，所用的价值链理论是以企业基本价值链( 波特定义的经典价值链) 为基础, 运用其在整条产业价值链上 的不同变动方式及其自身基础价值活动的创新来解释企业如何实现商业模式的创新。这部分对应的是命题 3。
本文所指的价值链指企业基本价值链，按照 Porter 的“价值链分析法”，企业的价值活动可以分为基本活动 (PrimaryActivities)和辅助活动(SupportActivities)两类。其中基本活动 包括内部物流、生产作业、外部物流、市场营销、服务五部分, 辅助活动包括企业基础设施、 人力资源管理、技术开发和采购四部分[19]。结合Markides 和 Charitou的四个象限的划分， 本文提出价值链的每个环节都需要分别进行分析，然后采取合适的战略，而且每个价值活动 采取的战略选择可以不相同，即在某个价值链环节两种商业模式采用融合型战略，而在另一个环节采用剥离型战略，具体情况见图 1。
A：剥离型战略（Separation Strategy）
当两种商业模式之间冲突很大，而且两种商业模式之间的协同效应也很小的情况下，剥离型战略是比较好的选择。表 1 中的雀巢（Nestle）和汇丰银行（HSBC）就是采取该战略 的成功的例子。
B：分阶段融合型战略（Phased Integration Strategy）
当一种商业模式服务的市场和另一种商业模式存在战略上的相似性，但是两种商业模式之间的存在着冲突，分阶段融合型战略是比较好的选择。这种情况下，最好将两种商业模式 先分开一段时间，然后将两种商业模式慢慢融合，以减小冲突。 表 1 中的兰斯伯银行
（Lan&SparBank）和嘉信理财（CharlesSchwab）就是采取该战略的成功的例子。
C：分阶段剥离型战略（Phased Separation Strategy）
虽然两种商业模式之间的冲突不严重，但是这两种商业模式服务的市场具有本质上的不同，在这种情况下分阶段剥离型战略是比较好的选择。一开始的时候，新的商业模式最好在 原来的组织中建立，以最大限度地利用原有商业模式的资产和经验，待时机成熟后，两种商 业模式进行分离。表 1 中乐购（Tesco）就是采取该战略的成功的例子。
D：融合型战略（Integration Strategy）
当两种商业模式之间冲突很小，而且两种商业模式之间存在很大的协同效应的情况下，融合型战略是比较好的战略选择。表 1 中的爱德华-琼斯（Edward Jones）和美林(Merrill Lynch) 就是采取该战略的成功的例子[1]。
每个价值链活动有四种战略选择，根据排列组合，整条价值链的双模式战略选择一共有
（22）9 种，即 262144 种战略选择。这样多的战略选择比起仅仅 Markides 和 Charitou 提出 的四种战略选择多得多，那也就可以更好地根据企业的特殊情景，来对双重商业模式进行战略选择了。
6.战略选择前的价值链活动取舍问题
前面的分析基于的前提是两个商业模式都具有完整的价值链，但是在现在的经济环境下曾经稳定的价值链开始被压缩、断开和重新整合，同时利润和生产力比以前更加频繁、迅速 地沿着价值链移动[8]。基于该变化趋势，上文基于整条价值链的分析就显得并不十分合适。 所以在分析各价值链环节四种战略之前，我们需要对整体价值链中的各个环节进行分析，只 保留具有高度竞争力的价值活动，剩下的都进行外包。这样对价值链进行清理之后再进行四 种战略选择显得更加切合实际，具体步骤如图 2 所示。
图中用矩阵来表示，矩阵 A 的每一行都表示一条完整的价值链的 9 个环节，用1 到 9
表示，一共有n 条价值链，即存在 n 重商业模式（ n
2 ）。初试状态下，每条价值链都是
完整地，用 1表示价值链环节存在，如果该环节由于外包等原因而不存在则用 0 表示。价值 链环节矩阵 A 中既有 1 也有 0，就是说明有些没有竞争力的价值链环节已经由于外包而不 存在了。最后我们分析每个价值链环节，若该环节仍然存在两个及以上的商业模式，则使用 上面所说的四种战略。
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