| 另外企业价值活动的竞争优势以及不同模式间冲突的性质和相似度企业商业模式可能在一段时间内保持相对稳定, 但在经济租金的驱动下, 在外部经济、政治、文化和技术环境 的影响下，这些条件都会发生改变，所以需要不断地根据图 2 中的步骤对双模式战略进行动 态的调整。
图 2 双重商业模式的战略选择模型的扩展
资料来源：作者绘制
7.研究应用：基于联想双重商业模式的分析
所谓联想双模式就是在联想一间公司内同时运营关系型模式（Relation Model，简作 R 模式，以渠道为核心并针对消费市场）和交易型模式（Trade Model，简作 T 模式，以大客 户为对象并针对商用市场）。联想双模式不是前端客户销售方式的简单划分，而是基于出色 的组织能力，以两种模式的关键成功因素为基础打造出分别针对 R 模式和 T 模式采购习惯 的两条完整价值链，并以分与合的高超艺术，实现了两条价值链在所有可互通环节最大限度的资源共享(如部件、生产线、人力资源、推广和服务体系等)，以协同效应打造出超越单纯 T 模式和 R 模式的竞争优势。到 2007 财年，联想大中华区的 R 业务和 T 业务分别比 2004 年增长了 105.7%和 115.3%。而联想集团能够在 2008 年跻身世界五百强，双业务模式也是 功不可没[2]。
（1）合理区分
联想准确把握了两类客户的不同需求②，采用大批量生产和渠道销售来服务交易型客户，而用小批量生产和客户代表销售来服务关系型客户。与此同时，联想还在产品研发、营销、
服务和人力资源等诸多环节对两种模式进行了细致地区分③。
（2）有效整合
为了实现双模式的协同效应、提升效率，联想的两种业务模式除了进行合理区分，还在
诸多环节上进行了融合④，包括销售与服务、生产安排、企业传播、绩效考核和供应链管理
[2]。
基于陈宏等[2]关于联想双模式论述，结合文中的理论分析，案例中没有提及联想对价值 链活动的取舍，可以推及联想是拥有一条相对完整的价值链的，所以图2 中第一步骤就不需 分析。然后我们对联想的价值链上的各部分进行双模式的战略分析，见图 3（虽然陈宏等关 于联想双模式的价值链环节的分和合与价值链 5 个基本活动和 4 个辅助活动并不是严密对应， 但是我们还是可以根据他们的分析来做出图 3）。当然联想的战略选择只是 262144 种可选 战略中的一种，是联想根据自身的资源和能力，以及外部环境做出的正确的双模式战略。图
3 中所示的 ABCD 四种战略的位置和图 1 中相同。
联想的双模式战略选择为：
C1+A2(C2)+C3+A4(C4)+A5+A6+A7+A8(C2)+C9
为了简洁起见，图中将九种价值链活动放在一条直线上，有色模块就是该价值链环节选择的战略。图 2 中 1 到 9 这九个数字分别代图 1 中所标注的企业价值链上的 5 个基本活动和
4 个辅助活动。其中，绿色的立方体表示在该价值链活动中本战略是主要战略，而浅绿色则
表示这是辅助战略。论文发表。具体情况见下文论述。
图 3 联想基于价值链各基本活动分别采取的对应战略
资料来源：作者绘制
由图 3 可见，两种模式有着截然不同的关键成功要素，为了满足两种模式的不同要求， 联想首先对价值链上内部和外部的各个环节都做了适当的区分，发挥各自特点，为了实现双 模式的协同效应、提升效率，联想的两种业务模式还在诸多环节上进行了融合，充分发挥其 互补作用和规模效应。具体 9 种价值链活动的战略选择如下：
(1) 内部物流——C 战略
在 T 模式和 R 模式中，联想和上游共享生产和库存信息。除了 CPU、内存和电池，其
他部件库存都由供应商管理。
(2) 生产经营——主要是 A 战略，也会利用 C 战略 在联想大中华区三个主要工厂的生产计划上，R 模式和 T 模式的产品生产在很大程度上
是分开的⑤。虽然原则上两种模式是按照不同流程来组织生产，但有时 R 模式所需产品在备 料、流程上与 T 模式存在一定相似性，只要规模足够大，也可以安排在流水线生产以利用 流水线的成本优势。
(3) 外部物流——C 战略
如果遇到有些大客户订单不能及时供货，渠道正好有所需产品时，渠道会协助供货。这
时，渠道的库存对 R 模式也起到支持作用。T 模式的渠道伙伴会协助大客户部一起完成一些
本地工作，如配合大客户部销售，帮助大客户完成诸如远程教育、电子教室、安装调试等服务。
(4) 市场和销售——A 战略与 C 战略并存
产品营销：T 模式的营销主要侧重于大众层面，通过产品说明书、彩页等形势由渠道完
成。而 R 模式主要通过企业参观、电话销售、直邮等直销手段，让客户感受整个联想的管
理和服务水平，促使客户对企业产生信任。
销售与服务：联想的 R 模式建立在大客户部和渠道的合作关系上，同时，大客户部还可以和渠道一起合作开发新的大客户⑥。
(5) 服务——A 战略
联想针对交易型客户的服务体系主要是围绕机器来设计的⑦，而关系型客户的特点是购
买频次少，单批次的数量多，服务需求明确，需要联想服务的都是一些专业程度高、难度大的系统问题⑧。
(6) 采购——A 战略
对于 R 模式来说，除了特殊部件，其他通用部件将和 T 业务所需部件合并起来大批量
采购，并且也由供应商管理库存。这样一方面可以增强购买这些部件的谈判能力，降低采购
成本，另一方面也能分担 R 模式部件的库存风险。
(7) 技术开发——A 战略
T 模式产品的研发，要求及时采用新技术、快速把握和应对用户的时尚需求；而 R 模式
产品的研发，则更注重稳定性、安全性和耐用性。
(8) 人力资源管理——主要是 A 战略，但也有 C 战略
在人员配置上，联想 T 模式打造了面向渠道的团队，R 模式需要独立性和进取心更强的
销售人员。绩效考核体系上，T 模式对员工考核和激励会综合考虑团队绩效和个人绩效，在
R 模式中个人绩效在考核和激励体系中起的作用更大。当然对两类模式总经理职位以上管理人员的考核，则完全不区分 T 模式还是R 模式，
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