| 3.1 “盘中盘”模式遇到的挑战由于白酒企业对核心酒店终端资源的抢占，使酒店的门槛越来越高，许多白酒甚至无法完成进店工作。而且，即使完成进店，但店内的促销竞争也是高度激烈，要想在终端店内对消费者形成有效诱导是越来越难。
1.由于操作该模式进入门槛并不是很高，会吸引众多白酒企业的模仿跟进，使得市场竞争更加激烈，企业的运作成本会不断攀升。必然导致企业采用高价加高促销的推广策略，过度的加价会使产品与其真实价值严重不相符，过度的促销会使产品产生倚赖。而且一旦促销撤销，再加之竞品不断干扰，消费者将会很快背离，市场可能随之迅速下滑。
2.“盘中盘”的营销模式，使得酒店终端成为稀缺资源，通路的成本费用猛增，市场的投入与产出不成比例，风险增高。
3.出现小盘畅销，但大盘仍无法启动的现象。按照“盘中盘”的理论，当小盘畅销达到一定的程度就可以扩展到大盘，并带动大盘的销售和畅销。由于多家竞争的因素，使得产品在小盘的推广会受到或明或暗的干扰，在大盘里会受到竞品疯狂阻击，有时甚至是渠道的堵杀；使得市场形成割裂局面，不同竞品各自占领一定的终端，谁也无法拓展，市场形成相持局面。
4.出现市场畅销后，出现有销量无利润，或者销量越大亏损越多的情形。
3.2 坚持渠道模式创新“盘中盘”模式是白酒行业竞争发展到一定阶段的产物，是白酒广告战、概念战之后的一种竞争形式。但任何一种模式都有其适应性、局限性和阶段性。从现实的角度上讲，由于每个白酒企业的面临的情况各不一样，需要企业对自身的资源条件以及行业竞争环境有一个清醒的认识，明确自身的发展定位，制定科学可行的发展规划，走适合自身优势和特点的发展模式。
在白酒终端零售市场竞争愈演愈烈的时候，通过渠道创新改变渠道模式是摆在面前的一个新的课题。未来白酒分销需要关注以下新型渠道类型。
1.超级卖场和连锁超级市场；
2.品类专卖店和连锁品类专卖店；
3.名烟名酒店（包括“名酒超市”、“名酒连锁专卖”等等）；
4.店中店（主要指开设在酒店、商场或卖场中的品牌形象店柜。
现阶段，白酒终端集中在酒店、餐饮渠道，渠道单一是当前白酒企业所共同面对的问题。在这种背景下企业多执行“渠道扁平化”思路；但现实操作起来，问题突出，主要表现在渠道半径增长、渠道成本上升，对企业在渠道运营、管理、人才等方面提出了新的考验。
一是要考虑渠道建设多元化问题，无论是何种渠道，对企业来说，需要首先肯定渠道策略与自我资源的匹配性。选择渠道策略时，首先要考虑自己企业的实际资源优势，包括产品对应的目标消费群体，储备相应渠道建设资金，人力资源以及管理方法等等。如果资源与选择的渠道模式不相符，就会出现渠道结构性矛盾。从当前整个白酒渠道发展模式看，企业和经销商都应该重新考虑渠道建设的新方向。第一，在渠道结构上建立多元渠道模型；第二，在渠道模式选择上考虑复合型渠道。
二是考虑渠道赢利模式的问题，当前白酒市场竞争的成本无限上升，越来越成为影响企业利润率和赢利水平的关键因素。就“市场竞争成本”本身看，除了白酒产品税收政策的影响外，决定成本高低的主要环节在于营销成本。受原料上涨和市场竞争过程中一些企业的人为推动，近几年来广告费、开瓶费、进店费、促销费用、人员工资等，在市场竞争成本中上涨了40%-60%；餐饮终端在铺货、进店等各种费用上，动辄张口要几十万，甚至上百万。如此以来，企业在越来越增长的渠道成本的制约和影响下，不得不重新思考渠道赢利模式的建设。
三是考虑渠道速度提升的问题。随着白酒市场竞争愈来愈激烈，企业面临如何完成短期利润最大化的问题？笔者以为，随着市场竞争激烈程度不断提高，企业要建立快速成长模式，才能足以建立最大化赢利模式。这自然缺少不了在市场竞争中起决定性作用的渠道速度。
不可否认，白酒市场竞争已经进入“终端时代”。一个高效、快速、稳定的渠道体系，是提高一个品牌在终端时代的关键要素。笔者以为，为建立出持续性的竞争优势，企业在完成“根据地”市场的建设，在向外扩张过程中可以考虑建立“复合渠道模式”。“纵深”与各地强势经销商（渠道商）建立合作关系构建新的纵向伙伴战略关系。需要注意的，这种形式的经销商在职能和功能定位上，将发生质的改变。第一，它不仅仅是承担企业产品经销功能，还将承担起品牌在该区域市场的品牌推广、渠道建设和市场监控等等职能；第二，它的功能不仅是物流、管理和监督；而“横向”与各区域的二级分销商、终端商建立网络合作关系。整合该区域资源和网络优势，由企业和经销商共同组建一支“助销团队”，专门服务于横向遍布全区域的分销商网络。这样一来，不但解决了因为纯粹扁平化过程中，出现经销商实力不强，抗市场竞争风险弱，管理不规范，人力资源不强的弊端，发挥了强势经销商在资金上的优势；同是又调动了分布广泛的分销商网络。从某种程度上看，还化解了因小区域授权出现的窜货明显，管理半径过长的矛盾，提高了渠道速度和效率。其次，要强化“帮助渠道盈利”的渠道策略。很多企业已经意识到了让经销商有钱赚，才能维系长久的经销商关系。但怎么让经销商有钱赚？则并没有过多考虑。笔者以为，要真正做到这一点，企业应该建立起“帮助渠道赢利”的策略。比如说，企业给各区域派出的不再是简单的业务人员，而是一位具有市场规划能力的执行营销人员，并把他的收益与该区域市场推广的效益联系起来。最有效的办法是，企业将对该人员的业绩考核分成两个部分，一是销售额考核，由企业按发货量考核；二是营销效率考核，由经销商负责考核。其目的是，让企业派出的人员不再是“走马观花式”的“营销巡视”，而是正确营销策略的推广、监督和执行领队；其次，企业应该为经销商设计最合理的物流模式，并在有条件的情况下为经销商导入先进的管理模式。比如说，由企业直接向经销商的下游二级分销商发货，让大经销商不再有库存，同时对经销商的库存采取信息化管理，出货量精确到每天，这样最大限度地减少中间环节，有效降低营销成本。
参考文献
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