论文导读：工程施工项目成本控制是指施工企业在保证工程质量、工期等合同要求下，对施工生产经营所消耗的人力、机械、物资和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，通过技术、经济和管理活动，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。在建筑市场日趋激烈的今天，施工企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须不断完善项目管理和项目成本控制，强化各项管理工作，健全成本管理责任制，挖掘降低成本的潜力，加大清算索赔及变更力度，才能提高经济效益。
关键词：成本控制，降低成本
工程施工项目成本控制是指施工企业在保证工程质量、工期等合同要求下，对施工生产经营所消耗的人力、机械、物资和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，通过技术、经济和管理活动，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。
一．工程项目部成本控制的重要性
工程项目的成本控制是施工企业增加盈利的根本途径，也是企业发展的基础。项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段，达到可能实现最低的目标成本的要求。成本控制工作实施程度的大小，直接关系到施工企业效益的好坏。在建筑市场日趋激烈的今天，施工企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须不断完善项目管理和项目成本控制，强化各项管理工作，健全成本管理责任制，挖掘降低成本的潜力，加大清算索赔及变更力度，才能提高经济效益。
。
二、当前工程项目施工成本管理存在的问题
1.项目部项目成本核算制度基本齐全，但是只是形式主义，真正实施的项目少之又少。具体表现为：
（1）绝大部分项目部有自已项目的成本控制目标，但是①成本控制目标只是某个部门比如预算合同部制定，缺乏客观性；②成本目标停留在计划控制阶段，没有过程控制和纠正控制，目标控制形同虚无。
（2）不严格成本核算制度执行，比如月成本分析制度，绝大多数项目不能做到月月分析；局部存在成本分析只是某个部门的事，项目部的主要部门物资、技术、预算、财务、劳资、施工从来未坐到一起进行分析过，应付领导问题严重。
（3）施工项目重视生产成本，弱视质量成本、工期成本、而对施工生产中出现的不可预见成本的发生只是顺应其自然、任其发生，而不加以控制。实际上，不可预见成本也是可以控制的，如安全事故损失就可以避免。其它诸如扰民费、青苗赔偿、政府部门罚款等也是可以减少或避免的。
①忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目部却存在片面追求经济效益而忽视质量。虽然就单项工程而言；利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。
②忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
③忽视工程项目“安全成本”的管理和控制。“安全成本”由两部分组成，即为了保证安全与健康发生的费用和未达到安全生产而发生的费用。前者属于控制成本。后者属于故障成本，控制成本是安全的保证费用，与安全管理和防护水平成正比关系，即控制成本越大，安全生产越好。故障成本为损失性费用，与施工安全水平成反比关系，即故障成本越大，安全生产越差。
一些单位认为实行生产经营责任制后，成本压力加大。为缓解压力，往往会把安全投入列为倒算成本。优先考虑生产成本，即使安全投入出现很大缺口，仍然是有多少投多少，应付安全需要。结果，安全设备老化加快，不少安全设备带病运行，安全隐患增多，事故发生频繁。不错，生产经营责任制要求我们千方百计减少成本，紧缩开支，但是，我们也必须以确保安全为前提。如果没有安全保障，事故频发，企业就会失去市场，生产效益也就无从谈起。一些人甚至认为事故是天灾人祸，难免发生，花再多的钱也是白搭。殊不知，安全事故预防成本比起事故发生后的损失费用，永远都是最小的。
（4）项目管理人员经济观念不强、资源配置不合理
目前，施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。另外，从事成本管理的项目管理人员存在一定的道德风险，从事成本管理的项目管理人员往往从项目部甚至项目管理人员自身利益出发，故意违反成本管理的有关规定。例如：项目管理乏力，项目与项目之间成本分配不合理，乱挤、乱摊成本费用，经常是拆了东墙补西墙；有的项目经理为了执行起来相对风险少、压力小，往往尽量加大成本，目标成本中水分含量大；在施工合同、材料采购合同的签订及施工过程的各个环节中，少数人内外勾结以种种手段损公肥私，牟取现金或实物，增大了项目成本。
（5）在物资管理方面
①部分项目部购买部分材料、配件无计划，有的计划提了可是由于工期紧张，用料的时候没仔细找，没找到又提，随意采购导致材料积压、超支；
②由于项目部市场调查少或物资管理经验缺乏难以掌握相对合理的价格信息，也没有整体的采购成本观念，从而购买了大量高价材料；
③一些项目部材料管理制度不健全，工程材料实物与账面不符，材料管理信息失实；有的领用手续不齐全，不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是浪费扔在工地，就是被工地的人员偷偷卖掉，许多可以回收的废料更是无人管理；有的工地材料摆放乱，材料被盗现象时有发生；这样情况都无疑加大了工程项目材料成本。
1/3 1 2 3 下一页 尾页 |
