论文导读：高职面对市场的竞争。提高教师管理的质量和效益。本文拟对学习型组织理论进行研究。学习型组织，论高职教师管理新思路。
关键词：教师管理，学习型组织，高职
高职面对市场的竞争，外界环境的高度不稳定性和不确定性，如何以市场为导向应对社会环境的迅速变化，培养适应市场需要的复合型新型人才，学校面临巨大的挑战。做好学校工作涉及两个方面，其一是教育者的素质，这主要指教育者的教育思想、教育方法和专业水平等；其二是学校的组织和管理，这要解决如何协调众多教育者的关系，如何使教育者发挥作用，如何对教育资源进行合理配置等，使学校有效地运转。高职院校，一方面教师的素质、学历水平亟待提高。另一方面，高职要在激烈的办学竞争中提高办学质量，形成自己的办学特色，树立办学品牌，就要进行包括专业建设、课程体系、教学方法等全方位的改革，关键的是要进行管理体制的改革。研究表明，只有将富有生机和活力的理论运用于教育管理之中，提高教师管理的质量和效益，才更有可能发挥学校的效能。本文拟对学习型组织理论进行研究，以探讨高职教师管理的新思路。
一、关于学习型组织的内涵
学习型组织理论是20世纪90年代以来发展起来的新型组织管理理论。彼得·圣吉指出：学习型组织是这样一种组织，“在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。” 学习型组织是通过弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。在学习型组织中，学习的动机是内驱的，人们充满了对未来的美好憧憬，并且通过学习实现组织和个人目标。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。其特点：①学校组织成员拥有一个共同的愿景。②组织是由多个创造性个体组成的。③善于不断学习。④地方为主”的扁平式组织结构。⑤自主管理。⑥重新界定组织边界。⑦员工家庭与事业的平衡。⑧领导者的新角色。
二、高职教师管理新思路
管理的真谛在于发挥人的价值、发掘人的潜能、发展人的个性。发表论文，学习型组织。而学习型组织理论是一种运用非强制方式和非权力性影响在人们心目中产生潜在说服力，从而把组织意志转变为成员自觉行为的管理模式。 学习型组织理论给高职教师管理提供了新的思路。
（一）树立共同愿景
沃伦•本尼斯（WBennis）认为：“在人类组织中，愿景是唯一最有力的、最具激励性的因素。它可以把不同的人联结在一起。” 共同愿景是为组织成员所共同接受的愿望、理想、远景和目标，是激励、鼓舞组织成员不断学习的动力源泉，为组织学习提供焦点与能量。“没有愿景的学习，充其量只会产生适应型的学习，只有当人们致力于实现某种他们深深关切的事情时，才会产生创造型的学习”。
⒈重塑学校价值观
建立共同愿景，共同的价值观是基础。菲利浦·塞尔日利克（PhilipSelznick）认为，组织的生存其实就是价值观的维系，以及大家对价值观的认同。共同的价值观是把所有成员联系到一起的精神纽带，是协调解决各种矛盾和问题的基础。发表论文，学习型组织。如果上下级或同事之间价值观差别较大，在对问题的看法和处事方式上相差甚远，大家在一起合作就会非常别扭，时间一长，磨察和冲突就会接踵而来。这将阻碍共同愿景的建立。学校应该塑造共同的价值观，建设一个开放自由、民主平等、协力合作的学校组织文化环境。
⒉就愿景达成共识
传统的目标管理模式是领导下达目标，教职工接受目标，领导督促教师执行目标，教师接受督促和检查。教师接受和执行的目标往往是学校领导层制定的目标，是领导者的个人愿景，而不是学校的共同愿景。只有当领导者把自己的办学理念转化为组织目标，转化为全体教职员工的共同目标，即共同愿景时，它才会成为强大的动力源。从领导者的个人办学理念转化为共同愿景需要满足的几个条件：首先，所提出的学校发展愿景要目标清晰、富于鼓舞力，使全体教职员工明确这是最好、最合理的选择。发表论文，学习型组织。其次，愿景的理性化与可行性。理性的愿景既要有坚实的科学研究作为基础、又要有理论的支持，还要有切实可行的策略步骤。发表论文，学习型组织。第三，需要就愿景达成共识，只有把领导者的办学理念转化为全体员工，至少是大多数员工所接纳的共同愿景，才能产生强大的内驱力。发表论文，学习型组织。
（二）组织管理的变革
⒈建立扁平式的组织结构
目前，我国大部分高职实行的是科层式的管理体制，其组织结构是“金字塔”式的分层等级结构，是直线式的组织结构。科层式的管理体制强调科学与效率，适合于工业时代的标准化批量生产方式。这种组织形式具有自上而下的权力等级制度，层级分明，强调专业化的分工，岗位职责十分清晰，绩效考核体系也比较完善，在一个稳定、可预测的环境中，能够平稳运行。但是，这种管理理念忽视了环境的复杂性和可变性、任务的特殊性以及人与人之间的差异性，忽视了教师的主观能动性。在高职面临社会环境的变化，市场的需要，生源的竞争等等一系列新的问题时，这种管理模式的弊端是明显的。高职的竞争力表现在对信息反应的“快与慢”、“灵活组装与复杂迟钝”，这需要学校成为富有弹性的、能对环境变化作出敏捷反应的快速反应部队。
⒉管理方式的转变
目前，高职科层式的学校管理方式，建立在如下基本假设的基础上：管理就是规划、指挥、协调和控制；管理的目的是实现学校或管理者的目标；管理的对象是一个静态的、可以控制的封闭系统；在系统内部，管理者依靠自己的职务、权力和责任对管理对象进行标准化、规范化和程序化的管理。这种传统的管理思想是把员工看成下属，强调对员工进行严格的管理和控制；决策权在高层，行为在底层，中层管理人员的职责是综合高层信息，监督和控制下属人员；以规章制度进行控制，注重科学化和理性化。这种管理强调对教师的控制、监督，强调“服从性、计划性、统一性”，同时，教师之间较难做到协调配合，彼此的相互依存性很低。
（三）建立健全的组织学习机制
⒈树立终身学习及组织学习的观念。
高职教育的职业性、实用性和技术性决定了其从业教师应该是“双师型”教师。同时为了适应市场经济对技能型人才不断变化的要求，使培养的人才“适销对路”、“供为所需”，高职教师就必须不断创新，调整自己的知识结构，完善自己的专业素养，要不断更新教育教学观念，及时掌握先进的科学技术。面对时代的挑战和压力，教师必须深刻认识到，教学也是一种“学习”的职业，学校不仅是学生成长的场所，也是教师成长的场所。因此，高职教师必须突破旧的思维定势，改善自己的心智模式，对现实保持开放进取的心态，从创造性角度而不是反应性角度来看待环境的变化，不断学习，不断成长，不断超越自我。这就要整个组织形成终身学习和组织学习的观念和氛围，培养“学习工作化，工作学习化”的学校组织文化。
⒉培养知识共享的意识。
美国学者富南(P.E.Vernon)认为，教师的劳动带有个体分散性的特点，老师之间互动的机会比较有限，因为教师局限在教室之中，且习惯于将工作中建立的关系网、积累的资料和获得的经验视为部门或个人财富的一部分，不愿意拿出来与人们共享。同时，由于我国长期在课程设置上采用学科本位，实行分科教学，使教师习惯于单打独斗，缺乏合作的意识。因此，学校管理者要重视提供教师共同合作的机会，培养合作的意愿，树立共享的信念，建立起协力合作的学校组织文化环境，为知识的共享建立共识和背景。发表论文，学习型组织。
⒊开展教师团队学习
学习型组织理论认为，只有组织拥有众多的会学习的团队，才可能发展成为善于学习的组织。教师团队是学习型学校的基本组织形态，是开展学习的组织载体。通过教师团队学习，使学校组织成员取得更高层次的共识，使组织的整体智商高于个人智商。教师团队学习的方法有深度汇谈和讨论，其关键是进行深度汇谈——每个人全部摊出心中的设想，真正一起思考。教师团队通过深度汇谈，破除成见，建立互信和感情，形成凝聚力，共同解决问题。相反，深度汇谈是发散性的，它寻求的不是同意，而是更充分地掌握复杂的问题。通常用深度汇谈来探究复杂的问题，用讨论来达成协议。
⒋建立奖励机制
目前我国教师评价体系以个体评价为主，注重应用“强化理论”，运用奖惩手段，实行强化激励。奖惩作为一种外部刺激极大的调动了教师的工作积极性，增强了竞争意识。但由于评价结果与教师个人的利益直接相关，激化了教师自我为主的思想，加剧了教师之间的竞争，从而弱化教师之间的合作与分享，这不利于组织学习的开展。
美国管理学家米契尔·拉伯福（M.Lebocuf）在长期的管理实践中发现：你想要什么，就该奖励什么。人们会去做能受到奖励的事情；受到奖励的事情是会重复的。因此，鼓励学习应该：公开表扬和奖励参加学习的人；在内部简报上发表有关学习体会的文章；对通过学习获得技能的人进行物质和精神奖励；建立基于团队的评价激励机制，对团队取得的学习成绩予以奖励；及时总结汇报学习经验，从而有效地开展组织学习。
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