论文导读:：各种先进的管理体系不断撞击着国内企业的大门。网络化运营下的城市轨道交通运营项目管理探析。
论文关键词：网络化运营，运营期项目，管理
0 引言
始于2005年的南京地铁运营，主要区别于其它地铁之一就是投运时几乎是“白手起家”，即没有一个员工是从事过地铁运营工作，可以说毫无经验可谈，而地铁各种日常运作业务流程（如项目管理、合同管理、审计等）又亟需按各自业务实际管理规章/制度进行。在这种情况下，当时刚成立的各个业务部门（如采购、合同管理、审计、等）克服了人员、经验不足等种种困难，及时出台了一系列亟需的规章制度，对南京地铁投运后的运营稳定起到了至关重要的作用。但是，由于当时的客观原因，加之时间仓促，刚投运时出台的各项规章制度随着地铁运营时间推移和运营服务的深化，特别是网络化运营的到来以及现代企业管理的细化，单线运营期制订的规章制度已不能满足和有效覆盖形成网络的多线运营的各项业务流程龙源期刊，特别是项目管理领域。主要表现在：
第一，公司各业务部门的各自业务区域有各自规章制度，给管理制度的条块分割创造了一定的条件；
第二，随着各业务部门不断出台新规章，又导致了各部门间、各系统的有效规程不时存在冲突，使得承办单位经常无所适从；
第三，随着各部门、各系统的大量后继规程出台和更新，而相关的管理（人力）资源配置又未能及时跟上，导致各规程的更新及其最新版本查阅存在一定难度，难以保证实施人员遵守有效的最新的规章；
第四，尽管投运后有大量的规章制度出台，但专项的项目管理实际操作时总会存在如立项理据不足、流程不够规范、过程不易受控、管理无迹可查等困难；
第五，由于公司项目各阶段的管理主体部门不同，项目各阶段工作的承接性及各阶段间项目信息传递也不够顺畅，这就使得项目管理客观存在各阶段工作弱联系性，并可能出现项目信息孤岛现象和项目阶段信息不对称现象。
随着南京地铁多线网络化运营的到来，特别是2010年以来，大量的运营期项目如雨后春笋般地上马，以上5个方面矛盾日益突出，给公司项目管理工作带来很大困难，另外，随着公司对项目审计的强化与细化，传统的粗放式项目管理方式也逐步变得难以适应。所以，网络化、多线运营期的项目管理当务之急就是理顺并优化现有各规章的相互关系，明确其优先解释顺序，使之成为有机的制度体系龙源期刊，并通过研究适应网络化运营项目的特点，最终构建出基于网络化运营的南京地铁项目管理体系，以期提高南京地铁运营项目管理水平。
1 网络化运营项目特点
何为网络化运营？所谓网络化运营，就是指多线路、交叉且联动的运营，所以，网络化运营项目主要区别于单线运营项目就在于量上的规模化与度上的面域化。单线运营项目的主要特点是规模小、项目地域小（仅限于一条线或某个具体地点）等，而在多线并形成网络情况下的项目，首先会随着线路的拉长而带来项目数量的激增，从而跃变为项目群，比如南京地铁从一号线单线运营到三线网络化运营，其线路总长度从21.72Km扩伸至85Km，每年所需的项目量也由此扩大了4~5倍，同时其项目群的地域范围也由单线扩大至线路区域甚至是整个地铁网络，而由此带来的项目人、资、机、物、料、环管理也由线管扩至面管，从而引发了项目管理策略质变，也就决定了项目管理模式与单线运营项目要有重大区别。
其次，地铁网络化运营所带来的项目规模化又不能等同于建设期项目的规模化。因为建设期项目的显著特点就是单体大规模、固定地点、全天候作业、不影响运营等，它的主要控制要素仅有进度、安全和成本三个要素。而运营期项目通常都是介于日常维修与建设期项目之间，其显著特点就是群体大规模、分散地点、天窗时间作业、影响次日运营，它的主要控制要素除了有进度、安全和成本外，还必须考虑项目的范围、对运营的影响等要素。另外，由于运营期项目通常是基于现有系统的改造，会严重受到现有系统与原承包商的技术与成本的制约，即其项目实施方案与乙方来源很可能是单一的，也就意味着运营期项目管理将还可能面临项目管理程序的合理与合法性问题。
2 网络化运营项目管理的运作流程
项目管理是管理学科的分支，是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法龙源期刊，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（如采购或维保等）的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。网络化运营项目管理的运作流程包括：
⑴生命周期与方法论；生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。与生命周期类似，项目方法也因项目而异，如产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。
⑵项目定义；清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考
⑶合同与采购管理；建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。
⑷项目规划、执行、跟踪；作为项目负责人，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。
⑸变化管理；技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。
⑹风险管理；风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成一致龙源期刊，根除严重的问题。
⑺质量管理；质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，保证项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类：行业内实行的全球质量标准，公司或项目独有的质量标准。
⑻问题管理；项目开展过程中问题的出现不可避免。在项目初期，在资源、工期、优先事项等其他方面为项目的问题管理确定流程。争取让团队支持及时发现、跟踪、解决问题的流程规定。
⑼决策；项目管理时时有决策，快速得当的决策对于项目控制至关重要。即使项目领导掌握了控制权，完善的集体决策流程仍然裨益颇多，因为共同决策能获得更多内部支持，效果自然会更好。
⑽信息管理；项目信息是非常关键的资源，如何管理值得仔细思考。有的项目使用网站和网络服务器，或信息管理系统，进行项目重要信息的存储。有的项目则使用群件来维护项目文件，并提供电子邮件等服务。不管你用何种方式存储项目数据，要保证所有项目成员能随时获得所需信息。将最新的项目文件存储在方便查找的位置，进行清楚地标记，及时删除过时信息。
3 基于网络化运营项目采购管理案例分析
有了完善的网络化运营项目采购管理制度并不等于构建了网络化运营项目采购管理体系，要构建基于网络化运营的项目采购管理体系，我们还必须研究出一套行之有效的网络化运营项目采购策略，即必须研究并确定网络化运营条件下各种可行的项目采购方式及各种方式下采购流程。笔者认为，在现有可参考与引用的项目采购相关法律法规中，基于南京地铁网络化运营的项目采购方式应不限于招标（公开/邀请）、竞争性谈判、询价、送外审计、直接谈判及单一来源议价等方式，至于相应的采购流程总体上可参照招标投标法和政府采购法等相关法规，笔者在研悉国内外各种相关法规基础上，针对南京地铁网络化运营项目特点，研究并融合了运营项目（群）的拆分包策略和基于预算与项目特点的招标（公开/邀请）、竞争性谈判、询价、送外审计、直接谈判及单一来源议价等采购方式。
3.1 项目（群）拆组包策略
在网络化运营下，引入项目（群）拆组包管理显得非常重要，因为项目（群）的地域范围扩大到线路区域甚至是整个地铁网络龙源期刊，而由此带来的项目人、资、机、物、料、环等资料信息的合理利用与有机融合，从而能引发管理层对项目（群）管理的思维与策略的突变。
运营期项目的显著特点就是群体大规模、分散地点、天窗时间作业、影响次日运营，另外，它通常也会严重受到现有系统与原承包商的技术与成本的制约，即其项目实施方案与乙方来源很可能是单一的。
3.2 优先采用招标采购方式
招标的首要工作就是根据招标采购方案的要求编制招标文件或资格预审文件及其报审，笔者认为，此项工作通常、也应该由主办部门牵头，需注意的是，招标文件需按照《招标投标管理规定》要求进行审查，相关部门会签，财务审计部审核，法律顾问把关，分管领导批准后才能发出。
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