 
（二）分销商战略联盟建立的主要策略
1、建立生产企业与分销商的“双赢”机制
买方市场环境下竞争日益激烈，已从广告战、品牌战、促销战逐渐向分销渠道战延伸。作为连接生产企业与消费者的桥梁，分销渠道成为厂家的必经之路。谁拥有高效的渠道，谁就能顺利完成产需的有效结合，而渠道竞争的焦点又集中于如何协调渠道中分销商之间的关系，以减少摩擦内耗，提高渠道的运作效率。在分工合理、关系融洽的渠道中，通过与分销商的合作，如联合促销、提供给分销商专门产品、对分销商人员培训等，生产企业节省大量的人力、物力、财力的同时又可将有限的资源用于核心技术、核心竞争力的开发，充分利用分工协作带来的优势。分销商战略联盟通过双方长期的合作形成彼此信任的交易关系，双方就交易条件相互协调核心生产企业，大幅降低了交易成本，实现企业与分销商的“双赢”。
一般说来生产企业比分销商在关于自身产品的了解上更专业，生产企业给予分销商的帮助不应该是利润的多少，而应立足于创造利润的方法。要帮助分销商提高市场竞争力，生产企业除了给予资金和物品上的支持外，应致力于帮助其改善和提高市场营销手段，提高分销商创造利润的能力。另一方面，分销商直接接触客户，了解客户需求，生产企业应通过和分销商的信息沟通更好地把握顾客需求、了解市场、应对市场变化。生产企业和分销商建立的基于长期利益和共同目标的战略联盟有助于彼此提高，双向获利。由于分销商对产品的态度将直接影响到企业自身的生存，因此，企业应该在产品发展的不同阶段对分销商战略联盟也采取不同的培养“政策”。
（1）产品“导入期”。企业首先要制定长远的发展规划，对分销商的要求不一定是“最强”或“最好”的，也不能“有款就发货”，而应该根据自身品牌的定位设定选择的标准，关键要“门当户对”。实践证明，与企业一起发展成长的分销商是“最忠诚的客户”核心期刊目录。
（2）产品“成长期”。随着商品品牌的发展壮大，此时是厂家和分销商获得利润最高的一段时间，这时维系客户忠诚度的方法已不再是加强双方的沟通，而是转变为加强利润分配的管理监控，实施“定点、定量返利”，给分销商战略联盟伙伴合理、公平的利益分配。
（3）产品“成熟期”。每个品牌的产品都有自己的生命周期，它的成熟与衰退是不可避免的，随着产品市场价位的透明，分销商的利润逐步下降，他们的忠诚度也开始转移。此时企业为了品牌的继续生存，首先要做的是“同品牌新产品的推出”、并加大广告促销的投入，用行动宣传品牌的研发能力；同时要加强渠道监管，可以适时取消“定量返利”。
2、提高订单预测水平，减少牛鞭效应
在产供销战略联盟中，企业与供应商及分销商之间的合作及信息共享能大大缓解牛鞭效应，但是当生产企业的产品供给不能满足分销商的订单需求时，分销商为了各自利益核心生产企业，可能会有意夸大自己的需求量，从而满足订货需求。生产企业会采取一定的措施来解决这种问题，当生产企业的产品有效供给不能满足订单需求，在短时间内不可能通过扩大生产能力来满足所有订单需求时，传统的解决方法就是将有限的产品按照零售商的订单规模成比例地进行调配。这种配给方案导致一种博弈的出现，即分销商尽量提高其订单量以提高有效产品的供给量。该配给方案的影响就是人为得使产品的订单膨胀。
更严重的是即使顾客需求没有发生变动，如果生产企业以订单量来预测未来需求，他也会将订单的增长误认为是需求的增长。生产企业和供应商企业的反应可能是扩大生产能力以满足所有的订单需求。一旦有了充足的生产能力，在配给方案下出现膨胀的订单，就会重新恢复到正常水平，从而导致生产企业和供应商企业产品和生产能力的过剩。
为了有效的解决这种人为扩大订单规模而引起的牛鞭效应，使损失减到最小，同时又能尽量满足实际需求，生产企业应该提高预测的准确性。但是这种预测与传统的预测又不相同，因为该预测是发生在收到订单后却发现实际的有效供给不能满足订单需求，在时间有限而且缩短补给供货期与减少批量规模的可能性不大的情况下，我们只有借助于历史或者前期销售量进行定量配给，避免了零售商人为地扩大订单规模的行为，从而在一定程度上缓解了牛鞭效应。
参考文献
[1]何畔．战略联盟：现代企业的竞争模式[M]．北京：华北经济出版社．2002
[2]许淑君，马士华．“供应链企业间信任机制研究”[J]．工业工程与管理．2000年第6期
[3]马士华．“供应链企业间的合作与策略”[J]．现代物流．2002年第10期
[4]许志端．“供应链战略联盟中的风险因素分析”[J]．科研管理．2003年第7期：
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