论文导读：在突发事件爆发之初，往往是突发事件处理的最佳时刻，进步恶化，就有可能进入漫漫无期的持续阶段，甚至可能进入突发事件剧烈阶段，最后导致企业破产甚至给整个供应链带来灭顶之灾。而对稍纵即逝的时机和刻不容缓的关头，供应链企业的当务之急是在第一时间启动供应链突发事件管理领导小组的工作，让它充当企业突发事件管理的核心，协调指挥，全盘把握。如果企业从来没有建立这样的管理小组，那么应当迅速调动企业人力资源，组成山企业高层管理者、相关的职能部门乃至企业外部专家组成的危机处理小组，并视情况设置危机控制中心，明确规定危机处理小组成员之间的职责分工、相应权限和沟通渠道。
关键词：供应链，突发事件，管理
一、供应链突发事件管理的措施
作为突发事件管理的核心，突发事件管理工作成果往往决定供应链企业在突发事件中的命运，以下措施对成功管理突发事件至关重要：
（一）突发事件的确认与评估
在突发事件爆发之初，往往是突发事件处理的最佳时刻，进步恶化，就有可能进入漫漫无期的持续阶段，甚至可能进入突发事件剧烈阶段，最后导致企业破产甚至给整个供应链带来灭顶之灾。而对稍纵即逝的时机和刻不容缓的关头，供应链企业的当务之急是在第一时间启动供应链突发事件管理领导小组的工作，让它充当企业突发事件管理的核心，协调指挥，全盘把握。如果企业从来没有建立这样的管理小组，那么应当迅速调动企业人力资源，组成山企业高层管理者、相关的职能部门乃至企业外部专家组成的危机处理小组，并视情况设置危机控制中心，明确规定危机处理小组成员之间的职责分工、相应权限和沟通渠道。
突发事件处理小组组建后，由相关负责人奔赴现场，通过收集信息了解突发事件的各个方而，进步确认突发事件的性质和引起突发事件爆发的原因，了解突发事件发生的详细经过。了解突发事件的受害者及受害情况等等，以形成对突发事件的正确认识。
一旦确认了突发事件，突发事件处理小组必须在最短的时间内对突发事件的发展趋势，对可能给企业带来的影响和后果，对企业能够和可以采取的应对措施以及对突发事件的处理方针，对人员、资源保障等重大事情作出初步的评估和决策。
（二）突发事件诊断
突发事件诊断是企业根据突发事件的调查和评估，进而探寻突发事件发生的具体诱因的过程。论文参考。在危急时刻，可调配的资源十分有限，企业需要通过突发事件诊断判断出突发事件产生的真正根源，对于不同程度的突发事件采取不同的处理，弄清病因，对症下药。
通常，导致企业突发事件的根源有外因和内因之分。突发事件外因是由经济萧条、政治动乱、自然灾害、传染病疫等外部危机对企业构成威胁的相关危害因素，其危害幅度广，危机根源比较直接，属企业不可控范畴。危机内因是因管理不善导致企业陷入经营窘况的相关危害因素，受人的主观能动影响，危机根源错综复杂，但属企业可调控范畴。
针对突发事件外因与内因的特点，企业突发事件主要应诊断内因。
企业分析引起突发事件的种种诱因，通过整理突发事件与突发事件诱因的关系，为下步的制定突发事件处理策略提供依据。
（三）确认突发事件处理方案
企业突发事件处理的总指挥官，应发挥团队最高统合战力，从可行的方案中，选择较为合适的方案。若能根据突发事件管理期拟定各种解决突发事件的行动方案，从中择一，宣布实施，此乃最理想的状态。
但是万一供应链企业并没有事前突发事件管理的防范措施，这是一般资源不足的中小企业较常出现的问题，企业管理者则应亲率相关部门的负责人赴第线指挥坐镇，当场讨论如何处理并立刻实践行动方案。选定方案前的突发事件决策过程，应根据评估结果和诊断结果列举各项抉择方案，权衡各方案利弊，从中选定一个方案。方案的选定过程，以头脑风暴和决策树法较佳，因为这种逻辑判断法考虑到每行动方案及其后果。值得注意的是，即便在紧急情况下，前述的评估、诊断、辩论、方案选定等过程也不应该放弃，但时间可以尽量缩短。
（四）组织集中力量，落实处理方案
这是突发事件处理的中心环节，公众和舆论不仅要看企业的宣言，更要看企业的行动。由于突发事件反应的资源和时间是有限的。如果平均地使用力量，突发事件反应就可能出现顾此失彼的现象，或者是没有抓住突发事件中的主要矛后而导致重大的损失。论文参考。因此，突发事件反应行动应有主次之分，通过前面的突发事件评估和诊断环节，找出主要突发事件的重点，首先解决危害性较大、时间要求紧迫的问题，再着手解决其他问题，这样的突发事件处理才是有效的。
当突发事件呈现在企业领导人面前时，必须立即行动起来，认真应对与处理。论文参考。在突发事件处理的过程中，企业如果能够遵循突发事件处理的一般原则，按照突发事件处理的方针措施步步为营，那么不仅使突发事件得到遏制、削减和恢复，企业甚至可以把突发事件看成一次发展的契机，抓住机会，实现新的跨越。
二、供应链突发事件管理措施选用原则
（1）应与潜在危害存在的概率相适应
弹性供应链策略由于具有不增加（或很少增加）系统对资源的占用，在正常运营情况下，很少增加运营成本，所以，对于存在突发事件潜在危害的供应链系统应首先选择弹性供应链策略，其次考虑鲁棒性供应链策略。
（2）应与突发事件的产生环节和影响环节相适应
对于以原材料供应为主的供应链系统，应该首先考虑设立和增加战略应急库存、备用供应商和采用多种“供应——服务” 模式的组合；对于以产品市场需求为主的供应链系统，应该采用延迟制造计划、灵活的营销策略与销售价格等；对于以产品生产过程为主的供应链系统，应该采用延迟制造计划、标准化的产品设计、标准化的工厂布局及作业流程、并发业务流程方案代替顺序业务流程方案等；而供应链伙伴之间的信息共享与协调、组织内部上下级之间合理的决策权力分配、组织内部员工之间信息的合理交流与共享等将全面提高整个供应链系统对风险和突发事件的应对能力。
（3）应与供应链的总体发展战略相适应
在供应链总体战略要求增加最终产品品种的情况下，可采用延迟制造计划；对于采用全球供应链和准时制生产的制造业，采用战略应急库存和备用供应商就十分必要。
（4）应与可能产生的技术经济效果相适应
在突发事件应对策略中，战略应急库存必然引起库存成本的增加，备用供应商和应急采购必然引起采购成本的增加，多种供应—服务模式的组合也可能引起运营成本的增加。在制定正确的应对供应链突发事件的策略时，应该从实际情况出发，在对突发事件的类型和潜在危害进行预测与评估的基础上，对以下技术经济指标进行评价:突发事件可能造成危害的强度与突发事件发生可能性的大小；采用应对突发事件策略可能带来的收益与成本的比较。
三、结论
国内供应链企业突发事件管理意识普遍不高，突发事件防范意识比较淡薄，突发事件发生时处理手段和方法都不够成熟。本文通过对突发事件和突发事件管理理论的研究，并结合国内突发事件管理的分析，可以得出，要进行有效的供应链企业突发事件管理，至少应做好以下几个方而工作:(1)在日常的管理中企业要不断提高突发事件意识，加强风险管理，防范突发事件的发生，只有居安思危，才能防微杜渐。(2)积极作好供应链企业突发事件前的准备工作，制定供应链企业突发事件管理计划，建立供应链企业突发事件预警系统。(3)在突发事件发生时，积极做好突发事件的公关工作:保持沉着冷静的态度；快速组建危机管理小组，启动突发事件管理计划；主动做好与利益相关者的沟通；做好媒体管理工作，争取新闻界的理解与合作；邀请公正、权威性机构来帮助解决由突发事件产生的危机等。(4)供应链企业要本着对消费者和社会公众负责以及开诚布公的态度展开突发事件公关活动，突发事件化解后还应采取必要的形象恢复措施。
【参考文献】
[1] 马士华,林勇,陈志祥.采购供应链管理[M].北京：机械工业出版社,2000.(05)．
[2] 马士华,林勇.采购供应链管理第二版[M].北京：机械工业出版社,2005.(08)．
[3] 牛鱼龙.中国物流经典案例[M].深圳：海天出版社,2003.(10)．
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