| 目前，高校并没有充分利用人力资源，无法充分激发人才的潜在能力，仅仅通过培训的方式是不能够达到人才的合理使用的目的的。人才的配置存在诸多不合理之处，依旧沿用了旧有的管理模式。例如，专业技能和岗位不匹配，具有科研能力和才华的科研人员却不能参与科研事业，而是处于行政岗位，致使人才的流失和能力的损失；另一方面，人力资源引进与实际工作的不匹配。有的高校仅仅引进高学历、高职称的人才，只关注到人才引进的数量和速度，而忽视了引进人才的质量和真正才能，导致所引入的人才不能与学校进行完美的整合，无法发挥其应有的效能。
（四）完善教师职称评审制度和薪酬分配制度。高校教师的职称评审制度和薪酬分配制度存在结构单一、指标缺乏的问题。由于多年以来一直沿用旧有的评价方式，导致许多评价指标都不能客观地衡量教师的教学水平和学术水准。决定教师薪酬水平的最主要因素依旧是职称和学历的高低，这种评定方式在某种程度上来说是极为不公平的。衡量一名教师素质的高低的关键指标，应该是教师理论水平、授课质量、能力素质、学习能力等。当前，高校教师职称评定依旧属于终身制和单一制，这样对于激发教师自我提高和发展是极为不利的，容易在教师群体中滋生懈怠不前的负面情绪。此外，以职务、职称、级别划分进行薪酬分配，以物质激励作为激励机制，对于年轻教学人员的打击是十分严重的。
三、高校人力资源柔性管理的应用
（一）将知识指导工作者作为教育组织结构核心。由于传统教学模式根深蒂固，我国高校的组织结构在设计上还有许多不合理之处，自上而下的科层结构和层层管理的运作方式导致管理层次繁多、手续繁琐。强调的是各部门的明确分工，导致高校的人力组织结构过于死板、僵硬，无法随机应变。但在高等教育飞速发展的今天，这种组织形式已不能完全适应时代的发展要求了。因此，我们应该将知识指导工作者作为教育组织结构核心，构建柔性教学组织结构。柔性教学组织结构能够很好地减少组织的层次，使其变得精简、便利，打破原本森严的壁垒，多多接触和接纳新兴学科，尤其是边缘、交叉学科，丰富组织结构的内涵。通过精简的组织构架，使得每一名教职员工的信息、意见或建议都可以直接传达到上级领导，加强了组织管理的人性化，能够更为敏捷地对教育对象、教育内容、教育环境的变化做出反应。这种组织结构摒弃了旧有模式的死板、僵硬，变得灵活、多变，有助于接纳多元化、多层次的教职人员，实现人员结构最大限度的优化。管理者和被管理者不再是上级和下级的关系，两者的关系更为平等和融洽，更能激发被管理者的工作积极性，有利于高校培养更多的创新型、综合型人才。同时，应引导高校的管理部门逐步转变工作理念，不再仅仅是下达命令，而是为教职员工提供服务，为其创造良好的工作环境，使其更加专心致志地投入到专业研究当中。
（二）建立柔性的激励机制和人才流动机制。高校人力资源储备通常具有较高层次的文化知识，尤其显现出知识分子特有的特点，也就是有着较高的精神层面的需求。但对于知识层面的劳动的监管以及劳动成果的衡量是很有困难的，这方面与企业中的知识员工有着相似之处。因此，可以将企业中的人力资源管理经验引入高校激励机制和人员管理上，并针对高校自身的特点，建立一套既体现创新意识又务实科学的激励机制。针对高校的人员流动管理，原先采用的方式是对人员流动进行极端的限制和局限，但是人员流动是高校发展的必须动力和结果，因此要合理设置规则来实现科学的人员流动方式和频率。为解决人员流动的问题，可以在高校内提供更多的兼职、聘任、咨询、合作等岗位，便于人员更加柔性的流动和管理。
（三）从校园文化着手，建设创新、包容、融洽的校园环境。文化建设是高校环境氛围建设的一个关键。首先，为每一名教职员工的个人职业发展创造一个有利环境，能够实现知识在全校范围内的共享。
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