| 1、本土化策略
公司经营时，将每一个地区和国家都视为独立的个体，公司政策的制定和执行完全参照东道国企业的模式进行，并不把母国公司的人事运行模式强加于各子公司、合资公司或并购公司（统称为关联公司）之上，而是根据各关联公司的相应情况，制定适合东道国实情的人事管理政策。以这种方式制定的各关联公司的人事管理政策，既不以母国公司的人事管理政策为其建立的基础，也不刻意模仿母国公司的人事管理模式，各个海内外子公司可以选用完全不同于母国公司的人力资源管理政策，在管理人员的任用上，并没有十分明确的地域或者国籍概念。既任用母国公司人员，也聘用大量的东道国员工，借助他们熟悉东道国的风俗习惯，市场动态以及政府各项法规的优势，使母国公司在东道国站稳脚跟。“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与东道国社会文化融合、减少东道国社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国增加就业机会，加速与国际的接轨。
2、文化移植策略
这在人力资源管理中属“民族中心模式”。这种人事政策的核心，是跨国公司在世界各地的子公司的重要职位的管理人员都由母国人员担任。由于子公司经理与母公司不存在文化差异，便于子公司与母公司之间在经营活动中信息的沟通。母国企业通过派到开发国或东道国的高级主管和管理人员，把母国的文化和习惯全盘移植到开发国或东道国的子公司中，让子公司中当地国的员工逐渐适应并接受这种外来文化，并按这种文化背景下的工作模式来运行公司的日常业务。
3、文化规避策略
这是当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个子公司的运作中占了主体，可又无法忽视或冷落东道国文化存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些不同之处造成彼此文化的冲突。尤其是在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地人的信仰，即使不小心冒犯了东道国人民的信仰也会造成严重的后果。
4、借助第三方文化策略
跨国公司在其他国家和地区进行跨国经营时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应这种巨大的文化差异而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的人事管理策略通常是借助比较中性的，与母国文化已达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。
5、文化嫁植策略
文化嫁植策略与文化移植策略有所类似，在实际应用中还是应加以区别。它在人力资源政策中属于“多元中心政策”，是在以母国文化作为子公司主体文化的基础上，把开发国或东道国的文化嫁植到母国文化上，即人力资源政策以母公司制定的大政策框架为基础，海外子公司根据当地情况，制定具体的政策和措施。在人员配置上就是，母公司的高级管理人才由母国人担任，而子公司的高级管理人员大部分由母国人担任，少部分由当地人担任。
其优势为，能够兼顾母公司整体的统一战略，并根据不同地区、不同国家的文化背景而采取灵活的策略。母公司对子公司有一定的监控，子公司也可以根据实际情况制定当地的政策并灵活实施。劣势在于两种文化的嫁接是否成功就如两种植物的嫁接是否成功那样有很多方面的具体要求。
6、文化相容策略
以两种文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：
(1)文化的平行相容策略
这是文化相容的最高形式，在习惯上我们称之为“文化互补”。就是在跨国公司的子公司中并不以母国文化或者是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互相补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化优势。
(2)隐去两者的主体文化，和平相容策略
就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生文化摩擦，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈影响力，使得不同文化背景的人可以在同一公司中和平相处，即使发生意见分歧，也很容易通过双方的努力得到妥协和协调。
7、文化渗透策略
这是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，并不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对子公司的东道国员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢成为该文化的执行者和维护者。 3/4 首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 |
