论文导读:：采用战略管理分析方法，通过评估企业内外部环境可能的机遇和风险，结合自身的优势和劣势，制订和选择切实可行的企业战略。本文运用企业生命周期理论，对蒙牛乳业集团发展过程中的不同阶段进行了分析，并对企业不同发展阶段所应采取的企业战略提出了自己的看法。
论文关键词：企业生命周期,战略管理,企业战略,战略制胜
一、引言
英国资深财经记者斯图尔特·克雷纳在其著作《百年管理》中指出：“管理只有恒久的问题，没有终结的答案。”[１]从这一论断中我们不难看出，企业的发展过程就象人类的生命过程一样充满了成长的烦恼。企业像人一样，也有出生、发展、成熟以及衰竭的生命周期。
戴维斯(1951)开启了组织生命周期研究之先河。马森.海尔瑞(1959)最早提出“企业生命周期”的概念，他指出可以用生物学中的“生命周期”观点来看待企业，认为企业的发也符合生物学中的成长曲线。之后，美国哈佛大学教授拉芮.格雷纳（1972）在《组织成长的演变和变革》一文中再次定义了企业生命周期的概念，并围绕这一概念进行了较为深入广泛的探讨，由此最终挑明了众多学者关注的问题—企业生命周期问题。这被视为这一理论的开端。其后，美国学者伊查克.爱迪思从企业文化角度对企业生命周期进行了系统的研究，于1989年出版的《企业生命周期》被认为是企业命周期理论的奠基之作。[２]
关于企业生命周期阶段的划分,不同的学者对其有不同的划分方法。其中最具代表性的应为美国哈佛大学教授格雷纳 (1972)的五阶段企业增长模型和美国管理学家爱迪思的十阶段企业生命周期理论。
１.格雷纳的组织成长五阶段模型：创业阶段、集合阶段、正规化阶段、成熟阶段、再发展或衰退阶段。
２.爱迪思的十阶段企业生命周期理论：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、盛年后期、稳定期、贵族期、官僚期和死亡期。
任何一个正在成长和发展中的企业，在日益全球化和激烈的竞争环境当中，时刻都不可避免地面临着企业发展战略的选择。
1962年，美国经营史学家阿尔弗雷德·钱德勒发表了《战略与结构：工业企业史的考证》，在这本著作中，作者分析了环境、战略和组织之间的相互关系，提出了“结构追随战略”的论点。他认为，企业经营战略应当适应环境，满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。为企业战略管理研究开辟了道路，并为以后的发展与研究奠定了基础。1965年，美国战略管理学家伊戈尔·安索夫发表《企业战略论》，对企业成长的基本原理、理论和程序进行了研究，初步形成了企业战略管理研究的理论框架。他在历史上第一次运用适当的语言及程序，分析现代工业企业并明确地界定企业战略中的深层次问题，包括公司如何成长，如何寻求合作，如何借用外力等等。他成功地把战略的理论、方法与实践的范式等，引进学术的殿堂里的同时，还把它们带入企业的董事局、经理室等地方。在那里，安索夫的这些理论、程序和范式深深地烙进了不少具有影响力的企业家脑子里，同时也为其他无数苦思冥想、寻求发展的企业家们在理论上指明了方向。
二、企业生命周期理论及企业战略浅议
基于企业生命周期的战略选择是以企业所处生命周期的具体情况为依据的，这会使得企业的生命周期与战略的动态管理形成一套完整的体系，更加有助于企业长远健康地发展。
虽然关于企业生命周期阶段的划分各有千秋，但笔者更倾向结合企业自身的特点将企业生命周期划分为如下四个不同的阶段：创立期、成长期、成熟期、衰退期。
世界上的任何一家企业都有一个从无到有，从小到大，从弱到强，从盛到衰的发展过程。在企业生命周期的不同阶段，企业追求的目标是不一样的。因此，还应当根据企业发展的不同阶段来确定不一样的企业战略。特别是在当前我国经济发展的巨大潜力和广阔前景与我国企业综合竞争力不强的问题形成了巨大反差，这是我国企业发展过程中的主要矛盾；如何在不断增强企业发展活力和竞争力的基础上，科学有效地推动企业发展，是需要解决的主要问题。
美国“现代管理学之父” 彼得·德鲁克指出：“对企业来说，未来至关重要。经营战略使企业为明天而战。”企业面对业务领域和规模的日益扩大，复杂多变的资源环境条件，竞争范围的逐步扩大，以及随之产生的经营风险，惟有采取正确有效的企业发展战略才能保证在正确的目标方向上前行。因此，企业不论处在哪一个发展创优都一定要做好长远发展规划，也就是要做好企业战略规划。
就世界范围而言，企业的经营大致经历了四个阶段——上世纪20、30年代是“生产”制胜时代，40、50年代是“销售”制胜时代，60、70年代靠“营销”制胜，80年代以后则进入“战略制胜时代”。
企业应根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，从而形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。
在企业战略的选择方面，笔者认为在不同的阶段应当相应地采取成本领先战略、增长型战略、差异化战略和创新战略。
“战略制胜”时代的到来，使战略管理成为企业管理中最核心的部分，是企业高层管理者所负担的主要职责。在企业管理中，如果说核心竞争力是皇冠上的明珠，那么承载这颗明珠的皇冠无疑就是战略管理。
三、关于蒙牛乳业集团企业战略选择的实证分析
在当前全球经济一体化的形势下，通过引进和借鉴国外的先进技术和理念，我国不同行业都出现了一些成功的案例，下面就运用企业生命周期理论，结合蒙牛品牌官方网站所提供的资料《蒙牛－－致力于人类健康的牛奶制造服务商》[３]，论述一下蒙牛乳业集团是怎样正确、有效地开展企业战略选择的。
１.当行业发展趋势良好，具有某种优势，对于处于创立期和成长期的企业，应采取成本领先和增长型相结合的战略，抓住大好的发展时机。
我国改革开放以后，随着经济发展持续高速增长，人们消费水平和生活习惯也发生了相应的变化，其中出现了对牛奶需求量的大幅增加的现象，加上由于牛奶包装及灭菌新技术(使牛奶在常温下可保质半年，消除了牛奶对冷链系统的要求，使成本大为下降)的出现所带来销售方式的巨大变化，乳制品行业即将从区域市场扩展为全国性大市场的极好发展机遇。1999年1月刚成立的蒙牛股份有限公司，立志于成为百年企业，创名牌产品，依靠所拥有的丰富乳业从业经验，针对自己刚成立时无牧场、无工厂、缺资金的实际情况，为降低成本和迅速抢占先机，公司巧用贴牌生产策略：“先建市场、后建工厂”，请别的乳品厂代为生产，由蒙牛出人才、标准、技术进行管理，凭着产品的高品质和正确的营销策略，不到半年，蒙牛品牌就打响了，从而赢得了发展的宝贵时间。接着通过采用增长型战略逐步建立起自己的生产能力：1999年6月开始建造中国唯一“全球样板工厂”和国内首创的运奶车桑拿浴车间，建中国规模最大的国际示范牧场。充分利用路牌广告、电视广告、关心公益事业和国家大事，大打内蒙之牌，实施共生共赢战略。2001年6月，蒙牛为充分利用草原文化这一内蒙古的最大一笔无形资产，启动了以地区品牌带动企业品牌的大品牌战略，迅速扩大知名度，建立起品牌优势，终于取得了巨大的成功，取得了在国内市场的领先地位，销售收入从1999年的0.37亿元飞速增长为2006年的162亿元。
这一时期蒙牛的发展成功地从创立期过渡到了成长期，是由于企业的领导人准确地预测到乳制品行业即将迎来飞速发展的大好机会，分析了公司的条件和能力，确立了长远战略目标，用以凝聚员工，激励斗志，有效地进行资源配置。密切关注了新技术的运用所带来的巨大机遇，靠掌握了乳制品生产的核心技术，使自己的产品质量和口感更好。在自身没有牧场和工厂的情况下，运用最新的管理理念和管理方法，先由别的企业为自己“贴牌生产”，通过运用成本领先和增长型战略，先建市场，创品牌，赢得了先机，占据了主动。
2. 在经营管理上已建立起庞大的采购和销售网络，处于成熟期的企业，应采取差异化的战略，增强自身的竞争优势。
本着“致力于人类健康的牛奶制造服务商”的企业定位，蒙牛乳业集团在短短十年中，创造出了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。从创业初“零”的开始，至2008年底，主营业务收入实现239亿元，年均递增104％，是全国首家收入过200亿元的乳品企业。主要产品的市场占有率超过35%；UHT牛奶销量全球第一，可以满足不同消费群体口味的差异化液体奶、冰淇淋和酸奶销量居全国第一；乳制品出口量、出口的国家和地区居全国第一。
这一时期公司通过对环境和自身能力的分析，通过技术创新、管理创新等途径，有效地利用了财务、营销、生产、研发等手段，成功实施差异化战略，成为了行业的领先企业，取得了辉煌的业绩，成为近年企业成长的冠军。
３.居安思危，防止衰退。进入成熟期后，企业在某行业已是领先企业，具有品牌优势，实力雄厚，资源、能力过剩，于是想更快更好地发展壮大，不少企业选择进入不同的行业(即多元化战略)，但多元化后的企业往往陷入困境。因此，应对变化，就要运用创新思维创新型战略来发展企业，才能立于不败之地。
企业发展的成熟期进而分为两个阶段，第一个阶段称为成熟前期（寿命一般在20年以上），第二阶段称为脱成熟化阶段（也叫成熟后期或蜕变期）（一般寿命在30年以上）。企业进入成熟后期，企业增长的主力事业增长力丧失，增长钝化，这时企业会出现各种各样的问题:增长的经济不能实现，效益下降，成本开始上升，士气受影响，官僚主义加剧。为了解决这些问题,使企业重新迈入增长轨道，就需要采取脱成熟化步骤。一般均采取开发新事业而转换老事业结构和用新产品或新事业体系使成熟事业再活性化。所以我们说企业在成熟期这一期间，在成熟前后期要发生较重大的变化。企业如果很成功地从前期演变到后期，企业将继续生存下去。如果完不成这种转化，企业就会从此衰退下来直至死亡。
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