论文导读：全面预算管理就是通过一整套预计的财务报表和其他附表对未来的经营活动和相应财务结果进行全面的预测，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整。但目前来讲，大部分的施工企业预算管理是由财务部门“一手包办”，单纯为了编制预算而编制预算，没有将预算管理与企业的管理结合起来，没有充分发挥预算的管理作用。
关键词：施工企业，全面预算管理，思考
全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测；是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，主要包括策略计划、目标设定、经营预算、投资预算、财务预算、预算说明书。全面预算管理就是通过一整套预计的财务报表和其他附表对未来的经营活动和相应财务结果进行全面的预测，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整。它是建立在权、责、利相结合基础上的各责任单位的预算体系，通过实施全面预算管理，能规范企业内部控制管理制度，落实各责任中心的责任，明确各级责权利，确定各责任中心的考核依据，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现企业目标。
1.施工企业在推行全面预算管理过程中存在的一些问题
1.1全面预算未与企业管理相结合，为编而编
全面预算管理是对未来的经营活动进行充分全面的预测，是一项综合的、全面的、系统的管理工作，需要充分的双向沟通以及所有部门的参与。但目前来讲，大部分的施工企业预算管理是由财务部门“一手包办”，单纯为了编制预算而编制预算，没有将预算管理与企业的管理结合起来，没有充分发挥预算的管理作用。由财务部门编制的这种全面预算管理完全是按照国家会计制度编制的，由于部门隔阂或信息不对称造成了全面预算不科学，执行难。企业预算的执行要强调以过程控制为主，而不能只是财务部门执行预算的审批与控制，因为反映到财务部门的数据已成为既定的事实。
1.2全面预算管理与施工企业传统管理模式相矛盾
对当前施工企业来说，大部分企业仍然是分权式的三级管理模式，子公司（项目部）在这种模式下有很大的自主权，只要他们各自能按照所编制的预算完成任务，就能确保公司目标的实现。然而现实并非如此，虽然子公司（项目部）经理有一定的自主权，但毕竟是在公司授权下经营，公司领导有时会因考虑企业整体利益而使得部分单位不能按预算执行，子公司（项目部）经理有时也会以工程项目在施工过程中的一些不确定因素为由，跟公司领导诉苦从而不执行预算。遇到这种情况时，大家认为有无预算无所谓，反正都还是听公司领导的。施工企业这种传统的人性化管理方式，阻碍了全面预算管理的顺利推行。
1.3对全面预算的执行情况没有系统地考评与激励
施工企业对分公司（项目部）的考核大部分仍停留在产值完成率、利润率、上交管理费、工资发放情况、安全生产指标等方面，而对财务预算的考核没有严格的规定和明确的奖罚力度。预算执行情况只是简单地与预算值进行比较，没有预算分析说明，也没有对预算执行情况一个系统的评价与相应的激励措施，这样在一定程度上淡化了分公司（项目部）管理者的财务预算意识，无形中降低了财务预算对实际工作的促进作用。，全面预算管理不能发挥其真正的管理作用。
1.4全面预算管理存在本末倒置的现象
大部分施工企业预算管理从财务预算入手，忽视了经营预算、投资预算等其他方面，着重控制期间费用，对费用支出预算非常敏感，控制较为严格，但对工程成本的管理控制不严，工程成本的巨额增长常处于控制范围之外。免费论文。因此出现了财务列支额大幅度增加，导致利润不增反降甚至是亏损的怪现象出现。而有一些建筑企业非常重视投资项目的资金支出安排，而忽视资金占用成本。这不仅使得资金使用效率降低、资源浪费，而且造成资金结构不尽合理，资金成本增高，财务风险加大。
2.完善施工企业全面预算管理的思考
2.1成立全面预算管理机构，做好预算管理的基础工作
企业可以根据实际情况专设预算管理机构或者由财务部门或者成本部门具体实施。但不论如何，必须履行预算管理机构的职责，负责组织和指导基层各单位的预算编制工作；负责审核、汇总、报批和批复企业年度预算工作；负责企业预算执行调整的受理、汇总、报批及批复工作；负责企业预算执行结果的考核与分析工作；负责向公司领导汇报有关预算管理工作。
2.2全面预算编制流程
对于我公司而言，对于新中标的项目，在收到中标通知后，有关部门应立即着手编制施工项目成本计划，将施工项目分为自营和外包部分，确定整个施工项目目标利润；对于在建工程，由于过去没有进行预算的编制，对存量部分要确定目标利润。编制流程如下：
（1）编制项目责任成本预算。现场调查工、料、机价格，核实工程量，编制项目责任预算；核准项目上交费用比例，组织签订项目责任成本管理承包合同。遇特殊情况如图纸不到位、施工方案未确定等影响责任预算编制，也必须先编制项目施工队承包单价，确定物资材料和设备租赁的最高限价，本着“先签合同后上场”的原则，避免先干后算带来的经济纠纷。
（2）在编制完成项目责任预算的前提下，协助工程项目部进行责任预算的二次分解、制定劳务队承包模式、明确劳务队管理办法和考核流程；指导项目部完善责任成本管理体系和实施细则；按照项目成本预算工作流程，明确各项成本管理工作及要求，将项目成本管理程序化、格式化。
（3）对项目部上报的在原责任预算以外因变更设计等增减工程量而编制的调整责任预算，必须及时审批，重新核准上交费用比例，并签订补充合同。
（4）每季度末对劳务队伍的验工计价工作进行认真审核抽查，防止对下计价突破责任预算范围，重点控制已完工程数量、结算单价。
（5）督查项目管理行为，督促项目部及时完成核准的上缴款指标。免费论文。对项目的一切经济活动都有权参与监督，做到心中有数；推广、宣传项目管理的成功经验，通报项目管理的不规范行为，提出限期整改意见和措施。
（6）每季度对项目部进行一次责任成本的考核与分析，按统一要求收集和统计分析资料，并向公司领导及时汇报。对项目部的管理现状和领导班子绩效作出公正的评价。
施工企业全面预算应该横向从财务部门到施工部门，纵向从经理到每一名员工，人人有意识，个个有指标。
2.3全面预算管理的执行与调控
预算管理的本质要求企业的一切经营活动都围绕企业预算目标而展开，在预算执行过程中就是落实企业战略目标，强化企业管理的过程。执行控制是预算管理环节的一个重要步骤，没有控制，预算将流于形式。因此，全面预算方案一经确定，执行单位应当将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度计划划分为月份、季度和半年度，以分期预算控制年度目标的实现；将预算指标分解到各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系，保证预算目标的实现。在实际工作中，由于工程施工过程中存在一些不可预见的因素，如图纸变更、追加工程量等，预算值与实际值之间往往存在一定的差异，为了保证预算的有效实施，在执行预算过程中要及时调整偏差，确保预算目标实现。预算的调整、变更及执行需要由公司的规章制度来监督和保证，如资金的拔付、费用的报销等都要有一套相应的批准程序，不能说已列入预算了就连审核、批准等程序也不要了；对于无法预测的资金使用和费用开支，就更要有相应的审批程序来控制。一部分财务预算的内容，则更应该被直接纳入企业的管理制度当中，如业务招待费、办公费、差旅交通费等的包干使用，工资发放办法等，这样便于控制费用开支，财务部门应按月（季）公布其实际开支情况，提高业务透明度。因业务量增加确需增加费用开支的，同样上报预算管理机构审批，各责任单位通过严格执行预算方案，确保企业预算目标的实现。
2.4建立健全全面预算管理的考评与激励机制
激励机制是预算管理不可缺少的一个重要内容。只有通过对预算执行情况进行科学合理的考核、分析与评价，奖惩分明的激励，才能确保预算管理落到实处。要将预算编制的准确性，纳入公司绩效考核体系，与绩效挂钩，与个人、集体评先评优、晋升挂钩。但又不能光以费用节约为好，不能以较差的工作质量为代价而换来较低的费用，而应以相对较少的费用完成较高的工作目标，只要投入产出比远大于一，一定的超支则又是必需的，不能为了不超预算而“削足适履”，这就要求对具体问题具体分析。
全面预算管理作为强化企业内部管理的一种管理机制，通过预算目标的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、考评与激励，将促进企业内部各部门间的合作与交流，减少相互间的冲突与矛盾，明确各部门的责任，便于对责任部门业绩的考核，也便于对企业员工的激励与约束。因而，全面预算管理是一项综合的、全面的、系统的管理工作，需要充分的双向沟通以及所有部门的参与。免费论文。只有这样，才能充分发挥预算的管理作用，确保企业预期经营目标的实现。
2.5加强全面预算管理的宣传
要加强对全面预算重要作用的宣传，让全员都树立全面预算的管理意识，把全面预算变成全员参与的真正的全面预算。企业高层要全程参与和支持，把实施全面预算管理看成“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种科学有效的方法”。只有提高了认识，统一了思想，才能在行动上自觉地完善全面预算管理的措施和方法，才能实现企业的战略目标。企业的全体员工都要直接或间接地参与预算管理过程，争取实现人人头上有指标，个个肩上有任务。
施工企业普遍存在僧多粥少、垫资、交纳保证金的情况。点多面广，生产周期长，成本控制难，不定性因素多，如果事先没有统一计划，势必不利于挖掘企业的潜力，甚至造成公司资源浪费、机会成本增加。尤其是有限的现金流往往不能用到刀刃上。因此，全面预算管理的推行势在必行，一位专家指出，只存在有与没有的预算，不存在准确与不准确的预算，预算的编制仅仅是预算的开始，我们更要注重预算的执行，以保证预算目标的实现。
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