| 部门管理人员根据部门的战略目标，从平衡计分卡的四个角度对目标进行分解，形成部门KPI（此处本文不作详细讨论）。利用鱼骨图、因果分析树等分解工具或者采用专家、部门管理者、员工共同参与评判的方法，将各项KPI目标进一步拆分为个人的目标。比如影视部在客户角度下的KPI分别为：周观看人数不少于200人，周投诉次数不超过3次，客户满意度达到80％以上。若该部门内有三位员工，那么采用鱼骨图对该KPI进行分解所形成员工的工作目标如图1所示。
作为员工A，目标是进行市场宣传工作，探索市场电影票房，了解观众需求；员工B必须考虑观众在观赏电影过程中的所有需要，保证电影的及时更新并减少播放误差；员工C负责调查观众的满意度，制定电影票套餐的营销，负责A、B、C的服务质量培训，
以及全方面多角度的满足观众的需要。
在目标明确后，有必要导入员工绩效评价系统。绩效评价的数学计算为：评估值=实际值/目标值*权重。权重的确定可以采用历史数据采用变异系数法或者CRITIC法等客观方法，也可以使用AHP层次分析法。评价体系的数学模型如下：
令部门KPI层所得到的权重为Wh，其中h=1,…,n；员工目标层得到的权重为Phm，其中h=1,…,n；m=1,…,n，n为在平衡积分卡某维度下KPI的个数。那么Wh=Wh×（Ph1+Ph2+…+Phn），其中Ph1+Ph2+…+Phn=1，即WhPhm可以代表在第h个KPI下的员工目标层中第m个员工目标的权重。即：因Wh=Wh×（Ph1+Ph2+…+Phn），则Wh=WhPh1+WhPh2+…+WhPhn，若第i个员工目标的目标值为bi，实际值为di，设第h个KPI的执行进度为C，则：C=(d1/b1×WhPh1+d2/b2×WhPh2+d3/b3×WhPh3+…+dn/bn×WhPhn)/Wh*100%（di/bi×WhPhi代表第i个员工目标的执行进度等于实际值比上目标值再乘以维度下该指标权重）。
该评价体系必须与上一层次的组织层面到部门层面的KPI评价相配套，员工目标执行情况将直接决定了部门中某角度下的KPI的执行进度，而各部门KPI的执行进度之综合又构成平衡计分卡某角度的执行总进度。
值得提出的是当执行进度偏低的时候，如何判断问题产生的主要原因呢？比如：周观看人数经常少于200人，该项指标长期没有达标，那么有可能是外部原因，比如整体市场低迷。如果外部条件良好，而人数仍然偏少则可按照客户满意率调查表进行统计，若客户满意度调查表满意度高，则问题出在员工C的宏观方案制定方面；如果满意度低，则考虑是宣传策略、服务质量或是其它方面未达标，问题则出在员工A或者B；如果其满意度低，而A、B、C又都能达标甚至超过计划值，这种情况下就要考虑部门目标设置的是否合理了。因此实施目标管理是一个动态设置目标的过程。
五.结论
该项研究是科技展馆平衡计分卡的大系统中的一个子系统，着重于检视部门内员工任务完成情况并且及时有效的对员工绩效进行评价，其目的是为了增强科技馆战略的执行力度以及激励部门内员工更好的开展工作。本研究中所建立的子体系必须与组织、部门层面上的所建立的子体系相互衔接才构成一个完整的系统，因此在员工目标的分解的问题上须要慎重，必须与组织层面分解相对接。本次研进一步夯实平衡计分卡的合理操作流程，可以发现问题，提供反馈，改进流程，提高效益。值得一提的是，该体系仅仅只是一个框架性的说明，作者并没有对各个细节进行阐述，并且系统本身也存在评价周期不确定、监督功能不规范等问题，因此还须要进一步的研究与完善。
参考文献
1 王鲁捷,陈龙.市级政府绩效评价研究.中国行政管理.2005.8
2 陈维政、余凯成,人力资源管理,人力资源管理,2002 [2]
3 蒋蓉华、李升泽.企业战略管理与绩效管理一体化软件系统研究.科技进步与对策,2008
4 郑照宁.用鱼骨图与层次分析法结合进行企业诊断. 中国软科学,2001 2/2 首页 上一页 1 2 |
