| 5.完善激励约束机制
有效而完善的激励机制能使家族成员保持创业时的工作激情与斗志，为企业的发展努力工作；有助于吸引优秀人才并最大程度地调动他们的主观能动性，防止偷懒、机会主义等道德风险。对于家族成员，一方面，可充分发挥传统“家文化”的优势，利用家族血脉亲情与家族企业主的人格魅力来感染、鼓舞家族成员，保持创业激情，增强家族成员工作动力。另一方面，也可以通过产权机制中的产权的家族股份化来增强家族成员的权利责任感，通过科学合理的职位安排和利润分享来强化家族成员的成就感与工作热情。对于家族企业专业人士，可采取年薪（包括奖金）和股权两种主要形式支付货币薪酬，年薪大体上由基本收入（固定薪金）和风险收入（奖金）两部分组成，也可考虑加上其他奖惩部分，股权主要指具有分红权的虚拟股权，只有分红权，没有决策权，华为的经验值得学习借鉴。通过授予企业高层职位，使专业人士享有职位特权，包括各种各样名目繁多的在职消费以及权利满足感、事业成就感、荣誉感以及通过资源的转移而得到的个人好处等等。建立能上能下、能进能出的人才机制。即对专业人士的人事权来进行激励。能上能下是通过内部人才竞争来实现的，能进能出是通过外部经理人才市场来实现的。家族企业借助内外部人才竟争可以比较自由地对专业人士进行选择。通过对经理人自身声誉和经营业绩的评价来决定专业人士的“上下”和“进出”，从而实现对专业人士的激励作用。
规范而透明的约束机制能使家族成员与企业利益保持一致性，使其为企业的发展努力工作；同时，一个有效的约束机制能够规范专业人士的管理行为，减少与企业信息不对称造成的损失，使专业人士能够努力实现家族企业利益，防止偷懒、机会主义等道德风险。对家族成员要进行家族道德伦理约束与家族权力利润分离制度约束。对专业人士除了企业内部的约束还要有借助外部相关力量实施约束。家族企业内部约束主要是制度约束和组织职位约束。制度约束指通过公司相关制度规章来规范专业人士的管理行为，包括公司章程及与专业人士签订的各种合约。借助完善科学的公司章程可以约束公司高管的行为，通过签订合同条款的严格规定来规范和约束专业人士的管理行为。组织约束是指股东、董事会、家族及相关上级组织对专业人士的监督与约束，通过建立定期业务报告制度、内部业务审计制度和协调会议制度来监督约束专业人士的管理行为。职位约束是指职位权限与职位绩效考核对专业人士实施约束，通过科学合理的职位权限安排、职位绩效考核和职位升降退出机制约束专业人士的管理行为。家族企业借助外部力量对专业人士进行监督约束，主要指法律约束、人才市场约束和职业操守约束。
6.建立“新‘家’文化”
家族企业的治理离不开企业文化的建设，当然家族企业有其自身的独特性，其实家族企业的出生就有很浓厚的家族气息，有明显的“家长式”文化，也正是这种“家文化”对家族企业发展作出了巨大的贡献，但随着企业的发展，这种传统的“家文化”、“家长式”文化已严重阻碍了企业的进一步发展。家族企业的企业文化建设应该突破传统的由血缘亲情组成的家族观念，广泛吸纳社会专业人士组成新的“大家族”，学习借鉴国内外企业科学管理经营理念成功经验，结合家族企业自身情况形成家族企业文化——“新‘家’文化”。 “新‘家’文化”的构建应从两个方面进行改革：一是建立“以‘能’为本”、“一视同仁”的人本文化。能力与业绩是家族成员的标准，而不是血缘亲情，在企业内部形成人才一视同仁、平等竞争的人才选拔机制，给企业内外部人才提供公平的发展机会，并使之成为一种企业文化，人人凭能力按规则竟争。二是建立“相互信任”的团队文化。将家族企业以血缘、亲情凝聚力纽带组成的团队与团队精神进行放大，将家族企业中原有的亲情化团队精神放大到企业大“家”中，形成家族企业机关新的大“家”的凝结和团结奋斗、目标一致的群体意识。
构建相互信任的“大家”文化，必须把企业文化建设和企业制度建设结合起来，将现有的企业家价值观念制度化，通过管理制度的建立和实施，把企业家文化转化为制度文化，使企业家主导的价值观逐渐成为全体员工共同的行为准则。在价值观共识的基础上，提高企业的相互信任度和凝聚力。
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