| 以上因素很可能造成企业员工对并购后的新企业产生严重不满情绪，员工缺乏归属感和成就满足感，文化的差异性会使未来有关很多事务的意见难以统一。笔者在这里并没有夸大企业文化冲突的破坏作用，并不是所有冲突都具有消极影响，冲突分为破坏性冲突和建设性冲突，然而企业文化冲突是一个十分棘手的问题，管理者难以驾驭因企业文化差异而导致的冲突，企业文化作为一个企业灵魂一旦发生问题，其后果不堪设想，对于企业的绩效影响是巨大的。
4跨国并购企业的文化整合建议措施
跨国并购企业的文化整合往往存在很大的难度，如戴姆勒和克莱斯勒之间是德美两国企业的合作，需要整合两国的文化。文化整合要以并购双方的文化特点为依据，并充分融合两者以建立新的为双方都能接受的企业文化。
4.1构建适应企业文化的心理契约
心理契约反映的是员工与企业之间关于期望与责任的心理约定，它具有主观性是因为这种心理活动是建立在员工对预计结果的判断之上的。同时它也具有一定的客观性，心理契约的最初来源是企业赋予员工的，而企业文化是传递这一心理契约的载体。笔者把构建适应企业文化的心理契约放在文化整合措施的首要位置，是因为在通过企业价值观与员工缔结心理契约后，一方面心理契约将各国员工联结在了一起，企业文化要求员工之间相互交流沟通，统一的企业文化赋予员工相互了解和共同工作、学习的责任；另一方面心理契约的激励功能使并购双方的员工在企业文化中找到其利益追求（物质激励和精神激励），适应企业文化的心理契约会鼓励员工参与到文化整合过程中来。
4.2学习阶段的文化整合
学习阶段是整合的早期阶段,并购双方为分析并购的可行性进行初步的交往和接触,以认知对方企业文化的特点及于本企业的文化差异，预见未来并购双方可能的文化冲突和文化整合成本。在发生并购后，双方管理层和员工需要开始进行文化沟通和文化整合的探索。并购双方主要通过学习的方式来了解和认知对方的文化，一方面并购方要学习被并购方的民族文化和企业文化，另一方面被并购方要学习并购方的民族文化和企业文化。无论是并购方还是被并购方不能保守自身文化不放，应该汲取对方文化的精华，只有双方文化都存在对方能够认可的地方才有文化渗透的可能性。同时，管理者要预见到未来因文化差异而产生的冲突和文化整合的困难，制定切实可行的文化整合方案。
4.3传播阶段的文化整合
传播阶段是文化冲突突显的时期，在这一阶段并购企业一方面要接受文化差异和文化冲突存在的客观必然性，另一方面划分冲突的类别，即破坏性冲突和建设性冲突。在冲突管理过程中，要合理区分建设性冲突和破坏性冲突。冲突时正常现象，不能采取极力消除和回避来处理冲突，（建设性）冲突也具有积极作用，一个组织如果没有冲突，任何意见的一致，那么它也是缺乏生命力的组织
4.4变革阶段的文化整合
文化整合的变革阶段是在经过一定时期文化学习和适应后对企业文化的重建过程，它包括物质文化、精神文化和制度文化的变革。在变革过程中文化整合的负责人要经常与并购双方的员工进行交流，征询他们的意见，以确定文化变革的方向和时机。由于企业文化从属于意识形态领域，它不像资产重组、固定资产更新那样迅速和容易，因而在变革阶段的文化整合要充分认识到心理契约发挥的作用，也要有一定的物质、组织、制度等保障文化变革的顺利实现。
总之，在参与并购的进程中，应谨慎地做好企业文化方面的工作，包括文化的评估与测定、文化的认知和学习、文化冲突的管理和文化变革。文化是一个企业的核心竞争力，也是企业实力的软性部分，正是因为它常常不具有实物性质，会让企业管理者遗漏了这一问题。并购企业因其文化背景和民族特点存在差异，文化冲突在所难免，管理者在考虑并购的时候要把它放在首要位置，并制定适合并购企业的文化整合方案。
参考文献
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6 沙因.职业的有效管理[M].三联书店1992年6月版 2/2 首页 上一页 1 2 |
