摘要：当公司从单一行业发展到多行业经营时，就要追求多元化经营战略。成功的相关多元化战略可以消减企业的成本，提升企业的盈利，扩展企业的核心竞争力，获得竞争对手不可模仿的竞争优势。本文从宏观和微观两个层面阐述了相关多元化战略的决策要点，探讨企业如何才能成功的实施相关多元化经营的战略。
论文关键词：相关多元化,公司战略,决策分析
相关多元化公司层战略是企业为了追求持久的竞争优势，增强或扩展企业已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采取的一种战略。这些由资源、能力和核心竞争力的扩展而带来的盈利，来源于不同业务单元之间产生的规模经济。对于采取相关多元化战略的企业来说，这种规模经济指的是通过能力和竞争力从一项业务传递到另外一项新的业务，从而节约成本。
由此可见，相关多元化经营的战略依然是回归到传统的经营理论上，即以消减成本，提升利润为核心思想。在是否实行相关多元化战略的决策过程中要坚持“一加一”准则，即能否做到“在利润上达到一加一大于二，在成本上达到一加一小于二”。只有做到这条准则，多元化战略才能达到令人满意的最终效果。
公司利用相关多元化战略创造价值，主要是通过两种基本的经营性形式来实现——核心竞争力的传递和行为共享。前者是公司层面的相关多元化，后者是运营层面的相关多元化。
二、公司层面的决策核心：核心竞争力的传递
企业的核心竞争力是与各项业务相关的系列复杂资源的能力，基本都是技术、管理知识、经验和技能。
有效的在各个相关业务单元之间传递核心竞争力往往通过两种途径为企业创造价值。一是节约发展形成核心竞争力的成本。如果一个业务单元把竞争力传递给第二个业务单元，那么后者就可以节省大量资源，就可以获得一向未曾拥有的竞争力。二是通过企业的相关性为无形资产创造价值。对于竞争对手来说，无形资产是难以理解和模仿的，主要是因为获取传递竞争力的业务单元经常取得超出对手的竞争优势。
能否将这些无形资产在各业务单元间进行有效的传递，事关多元化战略能否成功的得以实施和运营。所以能否有效的传递核心竞争力是相关多元化战略在公司层面决策的核心问题。
许多公司对于业务单元之间的核心竞争力传递进行了许多成功的尝试。例如本田改进了其在小型发动机上的专有技术，涉及大型发动机的制造，同时还将其应用到不同类型的汽车产品中，甚至包括剪草机。维京公司将其出色的营销技能在旅游、化妆品、音乐、饮料能业务中进行传递。
但是这种传递也并非总是一帆风顺，可能即便管理层愿意推动核心竞争力的传递，但有些关键人物并不想传递竞争力，也有可能事业部甚至企业的高层出于某些目的不愿推动竞争力的传递， 这都将给核心竞争力的有效传递带来不少的麻烦。
三、运营层面的决策核心：行为共享
能否实施有效的行为共享，是做出相关多元化战略的决策在运营层面应当考虑的核心问题。
实行相关多元化战略的企业可以通过共享其主要活动（如物流系统）或辅助性行为（如采购系统）达到消减成本，提升利润的目标。
尽管有充分的证据可以表明业务单元间共享能力和资源可以创造价值，但是在制定行为共享的决策时仍然要充分考虑其可能发生的风险。由于企业的业务单元是彼此相连的，所以当一个业务单元发生衰退时，就有可能对部门间共享的固定成本造成冲击，相关业务单元负担的成本有可能会因而上升。
目前很多企业在追求同时进行运营层面和公司层面的相关性。即既做到行为共享又能在业务单元间顺利的传递核心竞争力。虽然想实现这个目标困难重重，但是一旦成功，就能创造可观的价值并且让对手难以模仿。
四、市场影响力——相关多元化战略决策的另一个着眼点
成功的相关多元化战略应当能够增强企业的市场影响力。做出相关多元化战略的决策之前应当评估战略实施后产生的运营层面和公司层面的相关性能否提升企业的市场影响力。
当一家公司能够以高出竞争对手的价格出售产品或者其产品的成本低于竞争对手时，或者两种情况兼而有之的时候，这家公司就具有了市场影响力。
获得市场影响力的具体方法有两个，一是多点竞争，既两个或两个以上的多元化公司在一个产品市场或地理市场上竞争。二是纵向一体化，既一家公司生产它自己所需的原料（向后一体化）或是自身拥有产品的分销渠道（向前一体化）。在采取纵向一体化策略的时候要考虑以下两个方面：
1、外购原料的成本。如果外购原料的成本比自己生产的成本要低，那么纵向一体化内部交易的成本反而更高。
2、需求的变化可能使生产能力难以协调。如果甲部门为乙部门生产零件，如果甲部门的供给超过乙部门的需求，那么甲部门就会生产过剩。
五、相关多元化战略的具体决策要点
（一）相关多元化实施过程中应注意的问题
1、进入方式的选择问题。企业进入目标行业主要有自建、合资、并购和非股权方式等四种，每一种都有自己的优缺点，企业应根据本身的资源状况和目标行业的状况选择不同的进入方式，应当避免由于出现财务危机而导致多元化经营失败。
2、企业文化问题。企业实施相关多元化、进入新业务有两种途径：一种是自己投资建厂；一种是依靠兼并、收购、合并以及合资等形式。第一种面临着不同的行业文化，而行业文化是难以改变的，所以企业要尽快适应新的行业文化；而后一种途径既要面对行业文化，又要面对原有企业的文化，对行业文化我们要适应，但对原有企业文化，根据公司战略的要求对其进行改造。
3、组织结构的问题。著名的经济学家钱德勒早在60年代就提出“结构跟随战略”，“公司的战略必将决定其结构”的著名论断，随着多元化经营的发展，公司的组织结构也应跟着发生变化。
（二）、相关多元化经营过程中应注意的问题
1、果断处理不理想的业务。果断剥离运营不利或亏损的业务，主要是那些处于弱小的竞争地位和相对缺乏吸引力的行业，或处于不匹配行业中的业务，；对于被保留的业务，也要不断地加强业务集合，增强竞争力。
2、进行公司再造。公司进行多元化经营之后，规模更加庞大，管理难度加大，所以进行公司再造，对业务流程进行改造是十分必要的。
3、塑造核心业务，形成以核心业务为主的业务层面。在相关多元化经营过程中主要有三个层次：核心业务层面、新兴业务层面、有吸引力的候选业务层面。要通过核心业务去赚钱、创造现金、获取利润，然后再去增长其他的新业务。做好三个层面的平衡和控制，形成企业可持续发展的业务“雪球”滚动，才能形成良性循环。
参考文献
[1] （美） 迈克尔.希特：《战略管理——竞争与全球化》，北京：机械工业出版社，2005
[2] 张小艳，康建中：《家族品牌延伸中的若干问题研究》，载于《安徽大学工商管理评论》，合肥：安徽大学出版社，2005
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