| 2、采购因素。以提高采购的准时交货率为目标，针对准时采购中采购商与供应商之间的动态交互行为，日本科学技术联盟所举办“采购、材料部门之TQC研究发表会（1986．3．8）”，某电机公司对该公司货期延迟的原因，提出检讨报告。下面的“货期延迟之原因表”，就是该公司检讨的主要内容。分析结果有助于采购商与供应商制定相应的采购激励策略和供应策略。
货期延迟之原因表
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供应厂商要负责
之货期延迟原因
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货厂商要负责之货期延迟原因
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买卖双方沟通不良
所造成之原因
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采购部门之责任
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采购部门以外之责任
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1.．超过产能之接单
2．超过技术水准之接单
3．产量之变动
4．手边作业量之掌握不充分
5．时间估计之错误
6．对新下单品质不熟
7．制程管理不完备或不良
8．不良品之发生
9．劳务管理之不适当
10．品质管理之不充分
11．需调度之材料零配件之人手延迟与品质不良
12．遵守货期之责任感不足
13．作业管理之不完备
14．对再转包之管理能力的不足
15．来自低工资之员工工作意愿低
16．机器设备之不完备
17．无适合生产之环境，如湿度和温度等
18．人员管理缺乏公平、公正
19．小批量之订单，合起来才生产
20．由于经营业绩之不振，经营者之关心转了方向
21．不可抗力
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1．供应厂商之选定有误
2．供应厂商之产能掌握或技术水准之调查不足
3．业务手续之不完备与耽误
4．订单或指示联络事项之不完备与不彻底
5．材料、零配件品名与形态等描述不清
6．所要求之品质，说明不清楚
7．价格之决定很勉强
8．进度掌握与督促之不充分
9．技术指导之疏忽
10．采购人员之经验不足或确保交货期意识低
11．付款条件过严或付款耽误
12．频频改换供应厂商
13．下订单到过远的地方
14．资讯之交换不顺畅
15．各种指示或联络未能迅速而确定行使
16．原材料采购不及时
17．采购人员职责不到位，未及时下采购单
18．外发生产加工件不能及时到货
19．交货时间和地点未描述清楚
20．产品规格及数量有变更时，未及时通知供应商
21．未及时支付款项给供应商
22、采购回的产品未及时跟踪入库
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1．调度之期间过短
2．调度基准日程之缺乏、不使用、不完备、无效
3．未考虑材料或零配件之支给日就决定货期
4．模·冶工具之出借延迟
5．图面、规范之不完备
6．由于紧急订货而引起日程变更之混乱
7．生产计划之订定、实施错误或延迟
8．生产计划之变更
9．生产计划之变更未彻底之故，日程计划之重新安排未能迅速行使
10．设计变更或规范变更之指示未彻底
11．订货数量太少
12．来自特殊事情
13．设计不完善，产品本身存在缺陷
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1．未能掌握产能之变动
2．新下单的货品之规范规格之掌握不充分
3．机器设备之问题点的掌握不充分
4．经营状况之掌握不充分
5．指示、联络之不切实
6．日程之变更说明不足
7．图面、规范之接洽不充分
8．单方面的货期指定
9．供应链反应周期太长，没办法实现和市场的良性互动
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3、计划与物控因素
（1）、未根据自己企业的特点制订生产计划。
(a)、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常停工待料；交货不准，品质差，经常返工/返修/退货，恶性循环；
(b)、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，导致交期紧迫，等到来物料时，生产时间不足，只有加班加点赶货；
(c)、能力与负荷失调。物料计划的不准，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的来一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，致使生产不顺畅；
(d)、没有设定合理的安全库存及订购点，对物料的进度没有合理有效的控制，导致经常断料；
(e)、对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，致使生产计划无法正常执行。生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式；你做你的计划，我做我的产品，生产计划达成率极低；
(f)、计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉，致使顾客流失客户；生产的实际状况是来了什么产品的材料，就做什么产品。虽然是市场经济，但企业的管理模式仍然是生产导向，而不是市场导向；
(g)、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。
（2）、计划出现错误而更改生产计划，从而造成了生产混乱。
（3）、在下单后，未及时跟进生产进度。
（4）、未平衡生产，设备和产能没有做好最佳配备，从而导致生产出现瓶颈，或实际产能远远达不到设计产能。
4、生产因素。生产应该说是消费的起点，消费带动生产，另一方面，生产促进了消费。而在生产过程中往往会出现以下状况：
（1）、工艺流程或工序不合理；
（2）、过程控制能力差；
（3）、生产设备或检测设备不够；
（4）、生产设备老化，精度达不到要求，停机时间长；
（5）、公司内部人员配置不合理，个别工序出现严重瓶颈现象；
（6）、设备没有充分合理利用；
（7）、班组长及车间主管不能合理安排；
（8）、员工技能不足，培训不够；
（9）、生产管理人员责任心不足；
（10）、管理人员职责不明确；
（11）、员工工作没有积极性，混时间，不能按照生产指令完成计划；
（12）、生产能力本身不足；
（13）、生产之半成品管理不善，经常找不到物料或材料用错；
（14）、操作方法和管理方法不当，造成生产效率低下；
（15）、生产环境达不到要求，如温度和湿度等。
在生产环节，首先，负责生产的管理人员要对所要生产的货物的品质要求很明确，然后在开始生产之前需要向所有的生产人员讲清楚货物的品质要求和注意事项等并制做成“看板”，让员工对所要生产的货物的品质有个清晰的理解，以便各个工序之间可以互相监督，及早发现问题。其次，管理人员需要对相关人员进行优化合理的分配，确保生产流程顺畅进行。最重要的一点，生产管理人员应多进行走动式管理，这样以来，既能起到监督和督促作用，又能及早发现问题并及时解决。
5、品质控制因素
（1）、生产方法不正确，且检验人员未及时检验，导致大批量返工；
（2）、生产的检验人员的检验标准与客户的检验标准不统一，生产出的货物不符合客户的检验标准而需要返工或者重新生产；
（3）、检验人员在检验的时候发现了某些品质问题，未及时与客户沟通协调而自行返工，而之后与客户沟通时，客户表示可以接受这些小问题，因此影响了生产进程；
（4）、检验人员在检验时疏忽大意，未检验出比较隐蔽的质量问题，被客户发现而不能出货；
（5）、品质不良或者大批量返工而导致交货时合格品不够；
（6）、检验人员检验时对已经检验过和未检验过的货物的放置混乱，出货时发现有不良品参杂其中，进而影响出货或客户退货；
（7）、检验效率过低，影响出货；
（8）、检査人员的检査设备出现差错而未及时进行纠正。 2/4 首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 |
