| 前台服务一 在酒店组织结构设置中，层级和岗位划分过细，不利于为宾客服务。如入住接待服务，宾客长途跋涉，来到饭店，要求入住登记手续越快捷、越简单越好。然而，目前我国很多酒店总台设有接待、收银、问讯等岗位，分属不同部门，导致宾客办理入住手续时先在接待处登记、再到收银处交付押金，然后再回到接待处拿取房卡及钥匙。宾客左右移动，非常不便；且 宾客服务一 住客都有这样的经历，住在酒店，如果需要酒店提供相关的服务，需从客房内厚厚的《服务指南》找出相关的酒店服务电话，非常不便。近年来，不少酒店对客房电话沟通流程进行了优化，成立了宾客服务中心，在客房设置“一键通”电话服务，提供快捷服务。住在酒店，不论是需要 2．垂直工作 垂直工作整合是指授予一线员工一定的起来及必要的信息，减少不必要的监督和控制，使工作现场的事情能当场解决，提高工作效率，而不必经过层层汇报。以宾客投诉处理流程为例，前台人员往往缺乏足够资源，无法及时、有效地解决问题。流程核心问题集中表现在：前台直接处理能力低、投诉处理口径不一致、问题解决治标不治本、投诉处理宾客满意度低。因此，需要将前台直接处理率、重复投诉次数等指标引入优化后的流程控制目标，一方面，通过建立明确的一线人员分层授权体系，在辅以有效监控的条件下旅游论文，删除不增值环节、缩短投诉处理时间，将问题尽可能地前移解决 3.工作次序最佳 是指利用工作步骤的调整，达到流程次序最佳化。如宾客在餐厅用餐，结账的服务流程通常包括5个步骤：宾客要求结账服务员向宾客确认——取得账单并 通过对工作步骤的调整，进行优化后的餐厅结账流程：服务员发现宾客要求结账后与宾客确认 原来的5个步骤调整为3个步骤，流程的核心部分没有改变，一些不增 总之，宾客需求、职能、授权等问题解决了，企业很多服务流程根本就没有存在的必要。服务流程优化的目标最终应当是复杂简单化、流程宾客化，从而提高服务效率，提升服务品质，提升宾客满意度。
值的部分删减合并了，提高了服务效率，提升了服务品质。
——准备账单、发票及零钱——请宾客确认账单，接受宾客付款并提供发票和找零。
请宾客过目——得到宾客付款并询问宾客是否需要发票——回到收款台取得零钱和发票——将发票和零钱交给宾客，整个过程大约要10分钟。
化
；另一方面，后台部门应根据前台需要，为前台投诉处理人员开发相应的辅助软件，整合现有的多个处理平台，并进行必要的指导与培训，提升前台咨询、投诉处理的工具和手段。如，某国际饭店管理集团，将分散在多部门的投诉处理工作纳入了一体化管理体系，具体做法是将酒店服务问题分为四大类：低度严重、中高度严重、高度严重及灾难性严重问题，并分别列出常见的问题，做出用于“服务补救”的预算，规定每类服务问题补救所耗的费用，并允许员工有一定的权限，对宾客进行“服务补救”。流程的优化大大缩短了处理宾客投诉的时间，提高了前台直接处理率。
整合
商务服务还是客房送餐服务，宾客只要按一个号，就能解决一切问题。所谓 “服务一键通、沟通零距离”。酒店一键通服务，打破了传统的服务体系和部门界限，真正将方便让给了宾客。上海瑞吉红塔饭店、JW万豪饭店等饭店都有为宾客提供类似“一键通”的服务论文网。
键通
等候时间过长。如以宾客的需求为导向，酒店可以模糊岗位区间设置，将原先总台的收银、接待和问询等岗位合并为一个岗位，代之以“一站式”服务，则会给宾客带来很多方便。又如酒店“金钥匙”理念的出现，打破了服务界限，目前诸多饭店在强化并广义化金钥匙概念，在饭店设置一站式服务：宾客在饭店只要找到一位员工就能解决他们的问题。
站式
这样可以减少不必要的沟通协商，并为宾客提供单一的接触点旅游论文，如“一站式”、“一键式”、“一卡式”服务，可以给宾客提供最大的便利。
整合
工作次序最佳化。[1]
化方式
，更能了解宾客真正的需求。此外，一线员工参与优化服务流程，能够增强他们对服务流程的认可，调动员工执行该流程的积极性。
程的设计
最重要的触点（Touch Point），但前台部门员工自身提升宾客满意度的能力有一定的限度，前台宾客服务流程需要后台部门的有力配合才能正常运转。因此从全面质量管理的角度，必须由酒店前后台的各个部门都建立以宾客为中心的服务流程，才能全面提高服务质量。在流程优化中，饭店管理者可以借助“流程穿越”的工作方式，去切身感受到宾客服务不仅是前台部门的工作，更是全酒店共同的责任。
思路
计。格罗培斯认为游人自己踩出来的道才是最优化、最直接的道路。
当即要求施工部在乐园撒上草种。草种按要求在乐园中撒上了，没多久,小草生长出来了,整个乐园的空地都被绿草覆盖。在迪斯尼乐园提前开放的半年里,草地被游客踩出许多小道,这些踩出的小道有窄有宽,优雅自然。第二年,格罗培斯安排工人按这些踩出的痕迹铺设了人行道。
值的看法和建议。酒店可以邀请重要宾客参与到流程优化中去，体验优化前后的服务流程，与宾客实现真正的互动，只有这样才能使服务流程围绕宾客需求而进行优化。
感受酒店服务流程，日本东京帝国饭店在酒店内部推行“住店研修制”：安排优秀员工及管理者作为宾客住在本酒店客房、到餐厅点菜，体会酒店所提供的服务，从而找出影响服务质量的问题所在，进行流程的优化。
向
鞋服务箱
箱提示灯亮了，即可用钥匙打开服务箱，悄悄取出宾客的物品，待衣服洗好、皮鞋擦过后，再悄悄放入服务箱。住客的留言、传真和报纸同样也可通过服务箱送达客房内。这种客房对客服务流程的设计，可以最大程度减少服务员进客房次数，还宾客一个安全的住宿环境，很好地诠释了现代服务业“无干扰服务”的理念。香港半岛酒店的擦鞋服务柜同样有异曲同工之处。饭店在客房门边设有一个服务柜，柜门有两扇，一扇在客房内，一扇房门外（见下图），住客将需要擦的皮鞋放在服务柜内，服务员从门外打开柜门取走，擦好后在放入擦鞋柜内。
对饭店产品、服务方式与服务渠道的偏好，从而设计宾客喜欢的服务流程，提供吻合宾客需求的服务，提升宾客的满意度。
的真正关注。不转变此观念，企业就无法通过服务流程优化而提高服务质量的。以宾客为导向的流程意味着企业必须真正以宾客为服务流程的起点与终点，围绕宾客体验、宾客利益、宾客满意度而进行流程优化。
向
化原则
钟广播一次最后一名游客到达售票处还需要的时间。人最害怕的就是没有确定感，一旦有了确定性，最后一名游客的心情也就平和了许多。
园充分利用游客排队等待的这段时间，为游客办理各类相关事项旅游论文，如预订饭店、机票，安排后续的旅行路线，等等，在很大程度上缓解了游人的焦急情绪论文网。
。开始迪斯尼乐园设计了“小丑”的岗位。当游客排队心情烦躁的时候，队伍的旁边就会蹦出一个小丑，为游客提供各种滑稽的表演。小丑的出现，在一定程度上改善了游人焦急等待的心情，尤其可以吸引小朋友的注意力。
程的设计个案，从中我们可以学习如何优化服务流程，提升服务品质。
得了较大的收效。但对大多数企业而言，要取得“再造”突破性的成果不仅面临很大的风险，而且还需要强大成熟的IT技术体系的配合与支撑，同时人的因素对流程再造的过程和结果影响也非常大。流程再造思想逐渐回归理性，出现了改良派——流程优化的思想。与流程再造不同，流程优化强调持续改进，一点点地进行“量变”，最终达到 “质变”。
员询问宾客当日在客房有无消费——根据宾客自报情况予以结账。酒店给予宾客充分的信任，并给部门一定额度的免查房损失授权。流程的优化提高了结账退房的速度，改进了服务，提升了宾客的满意度。
—将检查结果告知收银员，收银员再给客人结账。
就出在流程本身，如走客房的查房是国内酒店所特有的服务流程，环节较多：
交易流程。通常企业的工作流程可以分为经营流程、管理流程和服务流程。服务流程是指顾客享受到的、由企业在每个步骤和环节上为顾客所提供的一系列服务的总和。
参考文献
[1]李茂海，杨俊.《什么才是真正的流程优化》[J].IT时代周刊，2005(23)，72.
[2]余潇.《流程再造在服务型企业中的运用》[J].法制与经济，2006（1），52-54.
[3]王玉龙，彭辉.《流程管理》[M].北京：北京大学出版社，2008.
[4]迈克尔·哈默，詹姆斯·钱皮.王珊珊等译[M].上海译文出版社，2007
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