论文导读：在产品价格和促销之后，对于通信公司来说，营销渠道难于在短期内模仿，对获取竞争优势来说，它比其他因素更能提供潜在力量。营销渠道是指产品或服务从生产者向消费者过程转移过程中所经过的，由各中间环节联结而成的路径。因而作为营销与客户服务重要环节的渠道已经成为通信运营商打造企业核心竞争力的关键因素。通过营销渠道的优化、渠道管理的创新提高服务质量和水平，从而达到提升企业核心竞争力的目的。
关键词：通信公司，营销渠道，优化，核心竞争力
一、引言
近几年来，在通信行业，企业通过产品，价格，促销这些战略来获取竞争
优势已经变得越来越困难了。首先，通过技术领先和创新使产品具有竞争力越来越难，通信行业的产品高度同质化、易模仿，不同运营商在产品发展上越来越统一,通过产品取得竞争优势的机会非常渺茫。其次伴随技术优势丧失的是价格优胜，难以获得低成本优势。最后，指望促销来赢得市场，也因为其易效仿，是短期行为而变得不堪一击。在产品价格和促销之后，对于通信公司来说，营销渠道难于在短期内模仿，对获取竞争优势来说，它比其他因素更能提供潜在力量。谁拥有高效的渠道，谁就能先发制人、赢得市场。
二、 营销渠道的优化
营销渠道是指产品或服务从生产者向消费者过程转移过程中所经过的，由各中间环节联结而成的路径。生产与流通企业的竞合，必然要导致营销渠道的调整。一般来说，渠道可在三个层次上进行。
(1)对某个渠道成员进行调整。通过重新分配网络成员所执行的功能，使其
潜力得以发挥。通过提高网络成员的素质和能力来提高营销网络的效率。通过增
减渠道上成员的数量以提高效率。
(2)个别营销网络的调整。通过对某个营销网络的目标市场的重新定位或对
某个目标市场的营销网络的重新选定来调整渠道。
(3)整个营销网络系统的调整。这种调整将会引起公司战略的重大变革，还
影响其他营销策略的重新设计.
三、通信公司营销渠道管理现状及存在问题
为了适应市场急剧膨胀、通信公司广泛追求市场占有率采取密集型分销策略形成的。在发展过程中，这种渠道模式保证了目标市场极高的市场覆盖率，但使得企业管理者忽略了对社会代理渠道的管理和控制，其中隐藏的问题由小至大，越积越深。随着市场的变化，这种渠道模式原来被高速增长的光环掩盖下的种种弊端越来越多的暴露出来。论文参考。现有渠道模式存在以下三方面问题:
(1)目前通信公司的营销渠道鱼龙混杂，数量多，规模小，很不规范，经营权分散，缺乏连锁的规模优势，管理难度很大。
（2）通信公司自有营销渠道的市场服务意识弱，信息反馈慢，渠道成员的服务能力差。
(3)渠道覆盖面较为单一，不能满足不同用户的需求，而且不能适应新业务的展。
四、通信公司营销渠道管理的优化措施
(一)优化渠道结构，保证渠道质量
根据地理信息、客户分布、消费水平等因素，合理科学地测算渠道的数量、
密度、规模，使其能够充分满足对存量用户的稳定以及新增用户的争夺，又不至
于产生渠道的重叠与过量，保证渠道的获利能力，重新审视现有渠道，坚持科学
发展观，建立科学地评估体系，对地理位置重要、辐射能力强、人员素质高、经
营意识强的渠道给予重点扶持；统筹考虑营业厅、专营店、代办点的位置、数量、规模，既要实现渠道的全面覆盖，也要突出重点，充分保证渠道的整体素质和质量.
(二)完善渠道信息系统的建设，提高渠道管理水平
渠道的信息管理对于渠道管理水平的发展非常重要，建立渠道信息系统将有
利于渠道上各种相关信息的有序化，从而提高信息的价值，为新业务开发和新业
务营销服务。这种信息系统的建设首先有利于下层渠道反馈相关的客户信息，比
如渠道可以将客户对业务的疑问、投诉、建议等信息反馈到相关部门，这些信息
将对新业务的开发、营销有很重要的参考意义；其次有利于统计不同渠道的销售
能力、各种客户对于不同业务办理渠道的偏好程度等信息，这些统计信息对提高
渠道管理水平有很强的借鉴意义。
(三)合理配比渠道的类型、数量和规模，加快渠道建设速度
加大核心营销渠道的建设力度，扩大自有营业厅的布点范围，全面提高自
有渠道的执行力，进而提高企业的整体形象和核心营销渠道的影响力。合理配比
不同类型的渠道布点范围和数量，支撑渠道建设的发展;明确渠道功能，完善渠
道建设；加快渠道扁平化的速度，提高市场响应速度。
（四）明确各渠道模式的移动业务范围，提高覆盖网点分销能力
明确各渠道模式的移动业务范围，对通信公司来说非常重要。明确渠道的业务和权责范围不但可以加强渠道的针对性，而且可以减少水平和垂直渠道间的冲突，提高渠道的分销能力。明确渠道的业务范围也就是为不同的业务选择不同的重点渠道，加强渠道对业务的支撑能力。
渠道业务定位的有两大原则:一是高成本的渠道应该对应高收益的业务，二是办理过程简单的业务应该尽量采用电子渠道等低成本的渠道。需要注意的是，
中低成本的渠道可以对应更多种类的业务，这种对应关系不仅与业务的收益相关，还与业务的主要客户群对于渠道的偏好、业务办理的复杂程度等因素相关，所以，先判断各种业务与相关因素的对应情况，然后才能为各种渠道进行业务定位。
(五)在市场细分的基础上丰富渠道功能
按照产品的特性和市场特性对渠道进行细分是必然的趋势。渠道是移动和消
费者接触的通道，不同的消费者应当有不同的通道和移动进行接触。引导不同的
顾客接触不同的渠道，有利于巩固移动和消费者的关系，有利于移动产品的消费:
对移动的不同品牌选择不同的渠道进行服务是渠道品牌差异化的具体表现，移动
高端的品牌选择自办厅对消费者服务，中端品牌选择虚拟运营商进行服务，低端
品牌可以由指定专营店对消费者进行服务。论文参考。差异化的渠道策略配合差异化的品牌
策略才能提高消费者的满意度。
（六）推行区域服务营销一体化的管理模式，加快渠道扁平化的速度
在建设营销渠道的同时，通信公司大力推行区域服务营销一体化的管理模式，加快渠道扁平化的速度，使自身的渠道建设更加精细化。与渠道的发展相适应，主要包括以下内容。
(1)坚持以客户为中心的工作目标，把合适的产品与服务通过合适的架道推
荐给相应的客户，使产品与服务到达客户的距离最短、速度最快、成本最低、竟
争力最强，为客户创造价值.
(2)遵循统一的整体形象面向客户的原则，保证客户服务标准的一致性。即
客户从任何一个服务界面进入，均能获得相同的服务感受，即服务质量的统一性。
(3)以自有渠道为基础依托平台，不断拓展服务营销功能，把自有渠道当成
开展营销活动的基地。
(4)对自有渠道区域内或一定的服务半径内的终端开展区域化营销，实现扁
平化管理，缩短中间链条，扩大标准化产品的销售范围。
（七）完善渠道信息系统的建设，支撑营销渠道的优化与管理
渠道管理信息系统主要是用集中的数据将几乎所有与渠道相关的信息，包括
人力资源管理、培训管理、现场管理、宣传管理、财务管理、营销项目、资料管
理及客户管理，形成了集成的信息源，用友好和个性化的用户界面，强有力的报
表工具、分析工具和信息的共享使得渠道的各员工得以摆脱繁重的日常工作，提
高工作效率并提升公司形象。
（八）加强渠道成员的控制与激励，提升渠道管控水平
考评方式:公司分管领导直接考评片区区域经理，片区区域经理直接考评营业厅营业厅经理;营业厅经理直接考评其余小组负责人，各小组负责人考评各员工。
考评指标(权重):市场份额(通话用户、话务量等)；业务发展(集团客户组网、数据业务发展、集团信息化推广、高端客户、IP公话、商务电话等)；市场维护(零次户、欠费率、高端维护、集团维护等)；营销队伍的管理(社区服务站、客户代表、VIP客户满意度、客户资料合格率、单位通讯顾问队伍的建设)；客户满意度(集团客户满意度、大客户经理知晓率等)；综合管理(报表管理、市场分析报告、执行公司政策准确率等)。
考核原则:渠道各项绩效考核任务中，放号任务权重为80%，发展集团客户权重为15%，信息化解决方案权重占5%。营业厅任务量按各职能组原任务量进行叠加。渠道经理:本职岗位任务量占60%、团队任务量占40%。论文参考。
其余小组负责人:本职岗位任务量占70%,团队任务量占30%。
五、结语
通信企业要抢占自己的市场份额，必须全面强化业务、销售、支撑、服务等各项工作，而渠道是销售的关键因素，谁拥有高效的渠道，谁就能先发制人、赢得市场。因而作为营销与客户服务重要环节的渠道已经成为通信运营商打造企业核心竞争力的关键因素。通过营销渠道的优化、渠道管理的创新提高服务质量和水平，从而达到提升企业核心竞争力的目的。
参考文献：
[1]陈育平，解读中国通信市场环境，《通信管理与技术》
[2]胡智海，电信行业的电子渠道发展探讨，《现代通信》
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