| 3、项目责任成本承包合同签订后，企业应把管理的重点放在过程控制上，工程计划、质量、物资装备、财务、审计等部门应随时掌握工程的进度、质量和责任成本完成情况，相关部门还可以根据财务部门提供的项目成本信息实施重点监控，对重点项目要进行潜盈潜亏因素的调查，堵塞管理中的漏洞，防止大盈大亏和先盈后亏等问题的发生，确保企业的经营结果和债权债务的真实可靠。
(三)项目责任成本的考核与奖罚兑现
企业对项目部的责任成本应本着激励与制约相结合的原则及时地进行严格的考核和奖罚兑现，奖罚兑现不及时、不公平，会抹杀积极性，助长不良行为。奖励的主要依据是应上交利润指标的完成情况，奖励的主要对象是项目班子成员和管理人员，奖励的重点人员是项目负责人。实践证明，实行责权利相结合的绩效考核与奖罚制度，对于调动项目负责人的工作积极性和责任心具有很大的促进作用，对于强化项目管理、控制成本支出、增加职工收入、提高企业效益都具有不可忽视的作用。
1、奖励
一是完成合同应上交利润的奖励。按合同规定的奖励标准进行。
二是责任成本降低额的奖励。即超额完成应上交利润的奖励，奖励基数＝总收入－责任成本－应上交利润。奖励标准按合同规定的分成比例执行。
三是工期、质量、安全等指标完成情况的奖励。可单独制定奖罚规定，也可纳入承包兑现奖励范围。
在项目没有办理竣工结算手续和债权债务没有全部清理完毕的情况下，不得实施全额兑现。企业可根据项目的完成程度和成本情况确定一个适当的兑现率，待项目竣工交付和债权债务清理完毕后再行全部兑现。
2、处罚
项目部如果没有完成合同规定的应上交利润指标或出现亏损时，企业应对项目部负责人和项目领导班子给予必要的经济和行政处罚。处罚的方式包括：
一是行政处罚：包括降职、降薪、免职等，触犯法律的移交有关部门处理。
二是经济处罚：包括赔偿损失、没收风险抵押金等。
企业为了确保责任成本承包能够落到实处，在对项目签订承包合同的同时，对项目负责人和项目领导班子成员实行风险抵押金制度，完成或超额完成应上交利润指标时，风险抵押金全额返还；完不成应上交利润指标或出现亏损时，没收其风险抵押金，没收的风险抵押金不足弥补亏损额时的其他经济处罚企业可根据不同情况自行确定。
三、项目责任成本管理过程中存在的主要问题及对策
由于施工企业所从事的建筑产品生产的特点是周期长、造价高、变化多、管理难度大，全面实行项目责任成本是各施工企业加强内部管理、控制成本支出普遍采用的一种方式，但还存在一些问题需进一步加以研究和完善。
(一)存在的主要问题：一是责任成本的前期测算结果与施工过程中发生的各种变化对成本收支的影响较大；二是业主对其所投资项目的资金到位情况和工程价款结算的及时性直接影响到施工生产的正常进行和应上交利润指标的完成；三是项目负责人的管理能力和敬业精神直接关系到经营结果的好坏；四是项目部的临时性机构设置易造成项目负责人和其他管理人员的短期经营行为；五是经营结果先紧后松或先松后紧的问题时有发生；六是承包兑现由于准确结果难以预料，往往先紧后松，再加上人员变动较大，容易造成利益分配不公，责任难以区分，影响一部分人的积极性；七是因项目负责人和主要管理人员的变动，债权债务清理较难落实。
(二)解决的对策：一是对在施工过程中发生较大变化的客观因素，在项目最终考核兑现时应对其应上交利润指标进行适当调整；二是由于业主资金短缺而应上交利润指标不能按时完成的，兑现亦不能提前预支，因为企业经营的最终结果就体现在利润的实现和货币资金的回笼上；三是企业要加强对项目负责人的选拔和培养，要让他们真正懂得生产管理、成本管理、财务管理和人事管理艺术，具有处理公共关系的基本常识，特别是对项目负责人日常教育要把职业道德和爱岗敬业教育放在首位，培养其强烈的事业心和责任感；四是要全面落实项目管理的终身负责制，项目管理的第一责任人是项目负责人，不能因项目负责人的工作变动而免除其对项目应负的责任；五是经营结果的真实程度重点是过程控制，如果项目负责人、财务部门和其他相关部门都能按照权责发生制的原则核算收入、成本和提供资料，那么，经营结果的大起大落是可以避免的；六是承包兑现奖励的分配原则应对参与项目生产和管理的所有相关人员一视同仁，要按职工所在项目的时间长短和贡献大小通盘考虑，切忌分配不公问题的发生；七是债权债务的清理要落实到具体人，债权债务没有彻底清理完的项目不得全额兑现。
总之，施工企业的利润来源在项目，成本管理的重点在项目，责任成本的落实在项目，企业能否在项目这块“海绵”体里挤出更多的“水（利润）”是施工企业开展责任成本管理的根本目的所在。因此，项目责任成本管理之所以被各施工企业全面推行，说明了它对施工企业加强内部管理、控制成本支出、落实经济责任、提高企业效益等方面起到了极其重要的作用，是企业发展之基、生存之本。
（武警交通指挥部财务处刘瑞乾） 2/2 首页 上一页 1 2 |
