| 也就是说，在这个等级上，项目的管理者需要完成这些工作来表明组织的项目管理已达到了这个成熟度等级。通过以上这些方面，由于制造企业中项目管理的复杂性和要求的规范性，在组织中就需要项目管理成熟度模型为其找出问题并提供标准的指导方案，在各个关键过程域中，根据目标指导实践的原则，指导组织的管理者完成各项关键活动，从而使企业中的项目管理实现一个稳步升级的过程。PM3中成熟度等级之间的关键过程域如图1所示。
图1项目管理成熟度等级及其关键过程域
（3）运用PM3能使制造企业的项目管理与战略管理相结合。由于战略管理作为构建与保持组织竞争优势的一个重要方面，反映了当今管理理论和组织发展的基本规律，能够把组织的各项活动与组织的战略联系起来。而项目管理成熟度模型中成熟等级的最高层是战略级，是企业中项目管理进化的最高级，因此，建立项目管理成熟度模型，有利于使制造企业中的各个项目以组织战略为指导，从战略管理的高度来规划企业的所有项目，使企业中的项目管理处于一个不断改进，不断优化的过程之中。
（4）在制造企业的项目管理过程中，可根据成熟度模型中所要求的一些要点，建立一系列的工作规范，并同时制定一些有针对性地项目管理培训计划，以此来提升各项目团队成员，尤其是项目管理者的项目管理能力，从而提高整个组织的项目管理能力和水平。
4.PM3在制造企业项目管理中的应用步骤
在制造企业项目管理中，PM3通过向企业提供一种知识框架，使企业了解组织实施项目管理所需的标准，根据标准帮助企业找出差距和不足，并通过PM3提供的信息使企业决定是否实施改进计划，最终帮助企业成功地实施项目。其具体应用步骤如下：
（1）前期准备
作为成功应用PM3的前提，该阶段的工作主要是使组织中的各相关人员熟悉项目管理，理解PM3的概念、组成及其操作程序，包括：组织员工培训来让其熟悉标准的内容和模型的操作方法等。
（2）评估现状
本阶段是对组织中项目管理的成熟度进行评估。组织可对照模型评估的标准评判其当前的成熟度的状态。通过这些评估，组织可以识别出自身在项目管理中存在的薄弱环节，并明确其在项目管理成熟度等级中所处的位置，从而可以决定是否需要制订和实施改进计划。
（3）制定改进计划
根据上个阶段中得出的评估结果，根据那些未被观察到结果的记录文档，对那些结果所反映的组织所需能力按优先级进行排序，并结合最优实践制定针对性的计划，使活动达到相应能力，实现相应效果。
（4）实施改进
在这一阶段中能使组织真正实施变革。具体的工作表现为：项目的管理者为实施上一阶段中制定的改进计划，通过结合某个成熟度等级的关键过程域，在组织中进行必要的开发活动，以使其项目管理达到所需的能力，从而提高组织的项目管理成熟度。
（5）以上各阶段过程的重复
当这些改进活动在组织中进行后，组织将重新评估组织中项目管理成熟度的现状；或者，如果组织中还存在有前期评估中识别的但尚未完成的最优实践，则还需对这些实践展开工作，从而进入下一轮的PM3实施，直至对所有的结果满意为止。
5.结束语
制造企业项目化管理是未来制造企业运行模式的发展方向和实现制造企业良好治理的坚实基础。在制造企业中推行项目管理，不仅可以作为组织的一种监管方式，还可以推动组织管理模式的变革。而项目管理成熟度模型作为一种全新的理念，能够客观有效地测量、比较、改进企业项目管理能力。因此，有必要开展针对于制造企业项目管理的PM3研究。在制造企业的项目管理中推广运用PM3，可以为其项目管理水平的提高提供了一个评估与改进的框架，这不仅有利于制造企业改善其项目管理的能力和水平，还能有助于提高企业内部和外部对其项目管理能力状况的信任度，从而提高企业在整个行业中的竞争力，实现有机的发展。
参考文献
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