| 对于大明星型制造商，供应商应当尽力争取与之建立起高紧密程度的战略合作伙伴关 系。这一类制造商既能给企业带来巨大的利润，同时也具备超强的增长潜力，对供应商企业 持续性发展有着巨大促进作用。与该型制造商建立战略合作伙伴关系，能够极大地提升供应 商的竞争力，进而使供应商具备发展成为优质企业的能力。
对于小明星型制造商，供应商应当设法维持住与其较为亲密的合作伙伴关系。这一类制 造商虽然不具备很强的增长潜力，但是他们拥有高盈利能力，能够确保供应商产品或服务的 销售量，给企业提供稳定的现金流。可以说，与该类型制造商的稳定合作，是供应商稳定发 展的基础。
对于新秀型制造商，供应商应适度地与其维持一定程度的合作伙伴关系。这一类制造商 采购量占供应商市场份额不高，但其具备一定的核心竞争力优势，具有良好的发展前景，甚 至有可能发展成为大明星型制造商。供应商应注重挖掘这一类制造商，并柔性地与之合作，培养一定的关系合作基础。新秀型制造商很有可能成为供应商未来的重大利润源泉之一，但 挖掘新秀型制造商要求供应商高层管理者具备长远战略合作眼光。
对于路人型制造商，供应商没有必要与之建立合作伙伴关系，采取普通的买卖交易关系
即可。通常，供应商与路人型制造商的买卖交易关系都是短暂的，临时的。路人型制造商既不能给供应商带来丰厚的利润，同时也不具备可观的发展潜力，对供应商整体盈利及发展几 乎没有影响。因此，供应商不应将有限的精力和时间花费在这一类型制造商身上。
第三，对制造商客户进行分类并确定好伙伴关系策略后，供应商应当充分考虑自身资源和竞争能力，选择出拟合作制造商伙伴，并与其就建立合作伙伴关系适宜展开谈判磋商。一 般情况下，供应商与制造商均有合作倾向时，很容易就能达成一致意见，构建供应链合作伙 伴关系。另外，谈判成功之后，供应商与制造商应当共同抽调合适工作人员组建联合团队， 为合作伙伴关系策略的实施提供组织基础，确保合作伙伴关系的有效实施。
4.2 采购商关系实施
采购商关系实施是 BRM 的关键阶段，只有积极有效地贯彻实施采购商关系策略，供应 商才能实现供应链整合的价值，最终提升企业竞争力并最大化企业利益。采购商关系实施阶 段，供应商主要工作包括：识别合作机遇、制定产品和服务协议、整合制造商资源、提供满意化产品及服务。
首先，供应链合作伙伴关系价值是通过识别并有效利用供购双方合作机遇来实现的。为 了能够识别出合作机遇，供应商必须与制造商进行全面透彻的沟通，从而获得制造商的需求、 行为、决策过程、价格敏感程度及喜好等方面的信息。在充分了解制造商客户相关信息后，供应商可以结合企业资源和能力情况，识别出一系列提升供应链整体价值的机遇，例如识别 销售机遇、识别降低成本机遇、识别改进产品及服务机遇等。
其次，根据识别出的合作机遇，在获得制造商认可的前提下，供应商需进一步制定出相 应的产品及服务协议，用以指导今后的产品及服务提供工作[6]。发表论文。在供应商识别合作机遇的同 时，制造商也会努力寻求合作机遇，合作机遇是供购双方合作的动力源泉。产品及服务协议将制造商的要求和供应商的能力以及供应商从制造商处获得的目标利润进行匹配，从而使得制造商及供应商的经营目标相吻合，使得双方目标都切实可行，并能为双方所接受。
第三，供应链合作伙伴关系的建立要求供应商与制造商有效整合双方资源、互相信任、共享信息。对于供应商而言，为了能够更好地满足制造商需求，必须将自身资源与制造商资源进行必要的整合，比如人力资源、技术资源、渠道资源、信息资源等。供购双方共同研发、制造商对供应商特定技术人员进行必要培训、双方互派工作人员到各自企业中等，这些活动 都是资源整合所驱动的[5]。因此，供应商能否有效地整合制造商资源对双方合作最后的成 功有着重要的意义。
最后，识别出合作机遇、制定出产品及服务协议并对制造商资源进行相应整合后，供应 商应当抓住合作机遇，充分利用资源整合优势，认真贯彻落实产品及服务协议，最终为制造 商客户提供满意的产品及服务。提供出满意化产品及服务，并且实现自身竞争力提高以及收 益最大化，这是供应商与制造商建立供应链合作伙伴关系的最终双赢目标，也是供应商实施 BRM 的根本宗旨。在这一过程中，供应商应当与制造商保持充分有效频繁的沟通及合作，共享市场信息，了解彼此状况及需求，共同应对市场环境变化等。
以上四个流程，是供应链环境下供应商实施采购商关系策略的主要步骤。每一个流程都 非常重要，只有完善有效地开展了每一个流程，才能确保采购商关系实施的成功。此外，供应链环境下，合作成为指导供应链运行的主旋律，整个过程中供购双方之间相互信任、相互 坦诚，是 BRM 开展实施的根本。
4.3 采购商关系评价及改善
管理大师彼得·德鲁克说过：“如果你不能评价，你就不能管理”[2]。采购商关系评价及改善对于 BRM 是不可或缺的一个阶段。只有对采购商关系实施进行合理客观的评价，才能真 正了解BRM 是否有效，是否能帮助供应商企业，是否能提升整个供应链的竞争能力。同时， 通过对采购商关系实施的评价，能够发现实施过程中暴露出的一系列缺点及不足，并为进一 步改善供应商 BRM 提供突破点。
首先，供应商应当建立一套合理的采购商关系评价体系。采购商关系评价是对过去一段时间内供应商与制造商间的供应链合作伙伴关系对供应链价值、供应商价值以及制造商价值影响的综合考评。由于采购商关系管理具有长效性，更加注重供购双方合作的长期目标，如 果仅仅从财务方面进行考核，恐怕难以真正反映采购商关系实施的效果。因此，笔者认为， 在构建采购商关系评价体系时，应当借鉴平衡计分卡思想，从多维度进行考核，从而充分反 映出采购商关系实施对供应商价值、制造商价值以及供应链价值的总和影响。
其次，对采购商关系实施进行全方位的评价之后，供应商主要有两方面的工作要做好。其一，结合评价体系考核结果，供应商应采取合理的激励举措，既包括对制造商客户的激励， 也包括对企业内部分组织及个人的激励。有效地运用绩效评价体系和激励体制，能够保证BRM 顺畅进行。其二，针对采购商关系实施过程中暴露的一些问题及不足，供应商应当与制造商合作伙伴一起共同寻求解决方案，从而促进双方供应链合作伙伴关系的进一步完善和发展。
5. 小结
供应链环境下，供应商与采购商均根据自身利益重点对关系进行管理。供应商关系管理
（SRM）是基于制造商视角的，一切工作都是围绕提高制造商企业利益而展开的；而采购 商关系管理（BRM）是基于供应商视角的，工作开展是以提高供应商企业利益为中心的。 可见，供应商与制造商间供应链合作伙伴关系的构建是双方共同管理协调的结果。因此，只 有充分理解并研究 SRM 和 BRM，才能更好地平衡供购双方利益问题，并指导供应商和采 购商构建出稳定有效的供购关系。
参考文献
[1] [美]道格拉斯·M.兰伯特．《供应链管理：流程、伙伴、业绩》[M]， 北京：北京大学出版社，2007 [2] 周洁如著．《客户关系管理与价值创造》[M]，上海：上海交通大学出版社，2006
[3] 胡异杰．供应链管理与客户关系管理的整合研究[D]，西安交通大学，2004
[4] 李林，徐建新．整合供应链和客户关系管理研究，商业研究，2002 [5] 王文卫．供应商关系管理研究[D]，华中科技大学，2004
[6] 方劲松，黄志峰等．如何实施有效的客户关系管理[J]， 北方经贸，2008
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