论文导读：TOC理论更是强调整体最优。本文提出了基于TOC的BPR核心流程识别方法。一 个瓶颈消去以后新的流程会形成瓶颈。
关键词：TOC，核心流程，瓶颈，业务流程再造
1 引 言
自 1990 年美国的著名管理学家Michael Hammer 博士首次提出业务流程再造(Business Process Reengineering ,BPR)的概念以来,BPR 就成了一种风靡全球的管理理念。BPR 的成功实施会提升企业绩效,提高顾客满意度, 实现企业持续发展, 但其成功率不高也是一个不 争的事实[1]。迈克·哈默指出,对企业的流程进行系统化再造,很大程度上就是完成对企业核心 流程的再造,将企业的其它流程系统进行适应性调整[2]。
核心业务流程就是对整个企业性能起主导影响的业务流程,它代表了企业的经营活动以 及各个活动之间关联的框架, 它创造了大部分客户价值[ 3]. 美国托管储蓄银行(TSB, Trustee Savings Bank) 的例子可以充分说明识别企业核心流程对业务流程再造的重要性. 该银行从
1992 年开始, 花费了近2 年时间, 进行本单位的核心流程定义工作. 在开始对流程近一年 的规划中, 虽然已经建立了流程描述性文档, 但TSB 依然面临着怎样实现流程正常运行及 管理的挑战. 更多的工作单元处于停留阶段,流程进展依然缓慢, 直到一种新的概念的提出, 那就是面向客户需求. TSB 接下来的几个月,主要进行客户实际需求的调查, 以便使与客户 需求相关的内部流程的概念更加清晰, 工作进展顺利.
那么，既然核心流程是如此的重要，我们又应该如何来识别核心流程呢？许多学者对于 核心流程的识别开始了研究，崔南方认为核心流程应当是对企业的关键因素有重要影响的流 程，必须是企业经营活动中的关键流程，必须是适合于用信息技术进行处理的流程。最后他提出了通过权重来确定核心业务流程[4]；胡耀光等从企业外部和内部两个视角考察企业的经 营运作流程,给出了企业核心流程绩效分析及再造的具体过程[5]；邬金涛和邵丹从流程管理和 面向顾客的角度，将客户关系管理的核心流程划分为客户组合分析等六个部分[6]；李俊提出 了基于资源观物流企业核心流程的识别与设计方法[7]；张庆杰等通过对企业的分析,提出了核 心流程选择的四个阶段：经营战略回顾、关键成功因素分析、现有流程诊断分析、关键流程确认[8]；黄秀侠等在基于核心竞争力的业务流程再造模式中运用六西格玛项目选择原理确定BPR 核心流程[9]。上述研究中，除了文献[9]提出了识别核心流程的具体操作以外，其他研 究都只是停留在理论研究的基础上，可操作性不强。因此，探讨核心流程的选择方法，是一 个有待研究的问题。
针对上述问题，本文提出基于TOC的核心业务流程识别方法及其再造。并从案例的角度
来对这种方法进行了详细的介绍。
2 基于 TOC 的核心流程识别与再造
流程再造与TOC理论存在一定的共性和优势互补性。其共性主要体现在：
1）强调整体效果。论文参考网。流程再造后的企业克服了以往各职能部门各自为政，以部门效益为 目标的弊病，追求企业流程的整体效益。TOC理论更是强调整体最优，运用系统的思想思考 问题，并明确指出有些局部优化不仅不能为整体效益作贡献，还会给整个工作活动增加负担。论文参考网。
2）持续优化。流程再造不可能一次性完成，而是一项长期持续性的工作，需要建立不 断自我完善的机制，来实现持续的评估、改进和提升（流程也是“认识流程、规范流程、优 化流程、持续改进”的过程）。而TOC理论本身就是一个不断“认识约束、识别约束、突破约 束”的循环过程，以实现系统的持续优化为目的。
业务流程再造要求对经营过程进行彻底的构思，以达到一些诸如成本、质量、服务和 速度等关键性能方面的显著提高。而TOC理论强调的是“抓住重点，以点带面”。因此，二者 存在一定的优势互补性。本文提出了基于TOC的BPR核心流程识别方法。根据约束理论，一 个瓶颈消去以后新的流程会形成瓶颈，重复以上过程，就可以逐步优化系统，达到提高企业 运作的目的。
本文主要运用TOC理论的技术方法之一的思维流程来识别和再造核心业务流程。首先通 过描述各种不良效果（UDE）及其相互之间的关系，形成一颗“当前现实树”,在“根部”找到问 题的症结所在，使得企业领导更快/更准确地作出战略决策，也能对企业流程作出较透彻的 诊断和分析。然后找到一个流程优化的注入点，逐渐变“不良效果”为“满意效果”（DE），我 们把“注入”插入到它要进行突破的环节，返回到最初反映“不良效果”因果关系的CRT图中。 然后，重新进行逻辑连接，在CRT的基础上生成“未来现实树”（FRT)，通过未来现实树的描 绘，我们可以清晰描述企业未来发展的远景和所要达到的目标。加强未来现实树的稳定性和 对负效应枝条的清晰分析能够避免解决方案实施过程中所出现的一些非期望的结果出现，使 整个方案能够清晰的表达所要关注的目标和所要解决的问题。最后的工作就是要联合相关环 节的员工制定具体实现“注入”的方案。
对于BPR与TOC的结合研究来说，这一步解决了流程再造中流程优化的问题。对于制约 企业发展的瓶颈流程如何去改进，改进的方法是否得当，这里我们都可以得到答案。
3 实证研究
3.1CW 公司物流现状
CW公司的物流系统各项制度比较完善，物流系统都在一个“有序”的状态下运行。但 整个物流系统仍然存在着明显的不足，阻碍了资金流、物资流的有序流动和有效监控。主要 体现在:
1) 销售流程复杂
2) 一些必备物资采购周期或采购提前期长
3) 库存积压
4)各个部门的负责人以达到局部效益为主要的工作重点
5) 信息流不畅
6)库存成本过高
7)生产计划不合理，与客户需求有差距
8)流动资金周转率低
9) 产品交货延迟
10)市场要求降价的压力越来越大
CW 公司现有物流系统整体流程如图 1 所示。
图 1 现有物流系统整体流程
Fig.1 The processof supply chain before reengineering
3.2 基于 TOC 的核心流程的识别
对于企业的流程再造，各个企业的目标是不同的，根据不同的目标我们进行流程优化 的侧重点也会不同。CW 公司希望物流系统流程再造后能为企业带来如下价值：
1)增加收入
2)降低成本
3)科学决策 根据企业的具体情况，现在企业的仓库中积压的原材料和在制品很多，致使企业的流
动资金周转率低，使企业在采购资金调配上有些困难。企业各个部门信息流通不畅通，虽然 每个部门自己内部的核算和计划做得很好，但是并没有站在企业总体的角度之上，致使企业 并没有完全发挥各部门的效能。并且这也会导致各个部门的负责人以达到局部效益为自己的工作重点，这也是制约企业发展的一个原因。
采购和销售部门信息的不畅，会影响部门之间信息的传输，销售是每个企业的龙头， 销售部门效率的高低直接影响着后续部门的工作效率，我们发现在现有流程中销售流程比较 复杂，其中有一些重复性工作，包括一些单据流转速率很慢、审核和签字步骤很复杂，致使 其采购计划制定不合理，还会影响到后续仓库和生产部门的工作。整个过程是链状的，我们 可以通过TOC 的方法来找出其中的瓶颈流程。
图 2 CW 公司的当前现实树
Fig 2.Current Reality Tree of company CW
我们首先将 CW 公司的所有 UDE 连接成图 2 所示的 CRT。从图 2 可以直观的看出，UDE5 是目前存在于企业内部的根本问题，即企业各部门的信息流动不畅通，由于它的存在会导致 CRT一系列问题的出现。
3.3基于 TOC 的流程的优化
我们可以运用未来现实树的方法对现有流程进行再造。以下四个注入可以合理的解决流程中现存问题。
注入一：ERP软件的应用 注入二：对销售流程进行整合、简化注入三：合并功能交叉的职能部门。如备品备件的采购进行合并，原料备料的采购进
行合并；合并了采购质检部门，简化复杂的验收流程，降低验收成本，提高验收效率。注入四：公司制定了鼓-缓冲-绳（Drum-Buffer-Rope，DBR）生产计划系统。
图 3 为 CW 公司的未来现实树。
信息技术的应用在 BPR 是必不可少的，它可以把各个部门的信息流有效的联系起来， 以信息流的传输顺畅来带动物流和资金流的合理运作。信息技术的使用可以使企业更加系统化的分析和解决企业中所存在的问题。运用 ERP 系统可以对采购、销售、库存管理业务流 程进行整合。
对于企业现在面临的问题，信息技术的使用是 BPR 的一个方面，也是提升企业竞争力的一个有效手段。但是我们也应该看到各个部门的流程中也存在了许多问题。我们 提倡的BPR 是应用系统论的方法，从整体上提高系统在时间、质量、服务法方面的能 力。
图 3 CW 公司的未来现实树
Fig 3.FRT of company CW
通过 TOC 给我们提供的改进方法，我们对物流系统的流程在信息技术的基础上进行了优化整合。其再造后的流程如图 4 所示。
 图 4 CW 公司物流系统再造后流程图
Fig 4. The process of logisticssystemafter reengineering
在再造过程中，我们加强了实时信息管理和数据分析，并合并了功能交叉的职能部门。
(1)及时跟踪采购、销售合同的执行情况，获得应收应付账款的准确数据，提高了 资金的周转率。
(2)根据以往采购情况和年度生产计划对采购计划合理编制，尽量减少采购的随机 性和盲目性。
(3)合并了功能交叉的职能部门，提高了工作效率，如备品备件的采购进行合并， 原料备料的采购进行合并;合并了采购质检部门，简化复杂的验收流程，降低验收成本， 提高验收效率。
(4)建立健全采购控制制度，如建立请示汇报制度，规定采购部门各级人员的权限
范围，当业务流程过程中出现超出权限范围的事情，要向上级主管请示，不能擅自自作
主张。论文参考网。建立资金使用制度，凡是牵涉到资金的使用，都要建立起一套严格的规章制度。资金的领取、审批、使用，一般要规定具体的权限范围、审批制度，书面证据制度等。 对于货款的支付，要根据对方的信用程度，具体的风险情况进行稳妥的处理。
参考文献
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[2] 迈克尔·哈默,詹姆斯·钱辟. 管理创新[M] . 北京:中国国际广播出版社,2002 :10 - 35.
[3] 甘华鸣. MBA 必修核心课程——业务流程[M ]. 北京:中国国际广播出版社, 2002. 231-255
[4] 崔南方. 核心业务流程的确定与 BPR 对象的选择[J] . 华中理工大学学报（社会科学版）,1991，（1）:106
- 108.
[5]胡耀光,王田苗,等. 基于企业价值链分析的业务流程再造方法[J ] . 新工艺·新技术·新设备,2003 , (08) :55 -
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[6]邬金涛,邵丹,. 客户关系管理的核心流程及应用——基于案例分析的视角[J]. 现代管理科学,2008,(2)：54 -
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[7]李俊, 基于核心资源观物流企业核心业务流程的识别与设计[J]. 佳木斯大学学报(自然科学版),2007,(1)：
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