论文导读：为鼓励收尾项目积极拓展二次经营创收，凡进入收尾中心的项目部，通过项目部人员自身努力，取得二次经营效益的，由收尾中心主任根据创收情况，拟定奖励标准，呈交总经理办公会审议通过后予以奖励。
关键词：收尾项目管理，效益
工作以来，我一直在一建筑单位从事财务工作，本单位主要从事铁路、公路、桥梁、隧道、机场、码头、矿山等工程的施工，施工期限比较长、施工的项目比较多，每年陆续的有开工和收尾，每年都有几个项目进入收尾，收尾项目的管理已成为企业管理的一重要部分，被视为二次经营，他影响到公司的盈亏，对生产经营有着重要的影响。现结合自己的工作体会及施工项目的现状，对有关收尾项目的管理浅谈一下自己的看法。
收尾项目是指工期已超出合同工期或业主指定工期和项目工程实体（含变更设计部分）已按设计及合同要求规定完成的工程项目。
一、收尾项目存在的问题
1、 人员情况：项目一结束，项目人员就进入了待安排状态，没有专门部门管理,项目经理、技术人员和计划人员很快又被安排到新的项目，最后只留下留守人员和财务人员，负责管理和收款事宜，有的财务人员也被调剂到新的项目，收尾项目的管理有些懈怠。
2、设备情况：项目完工后，设备停用，有的被转场到新的项目，办理了移交手续，有的就停放在施工项目的一个角落里，疏于保养、管理，致使部分资产受损、遗失。
3、结算情况：工程项目验收后，工程结算比较滞后，一般都要在两年以后，有的甚至达5年之久，致使成本费用加大，工程款难以收回。免费论文。
4、 缺乏对整个工程项目的预算执行分析,竣工资料不够完善，缺少计划性，被动的接受业主的结算，达不到预计工程结算的目标，多数项目造成后期亏损。
二、收尾项目的管理
针对上述收尾工程项目存在的问题，浅谈自己一点看法。
（一）收尾工程项目组织管理：成立“收尾工程项目管理中心”，专门负责收尾项目的管理，负责收尾项目的规范运行，制订具体工作计划和方案，并对其实施动态管理，保证项目收尾工作按预定目标实现。
经收尾中心确认的收尾项目，向收尾中心报送《项目实施情况报告》和《收尾工作计划安排》，公司根据收尾中心对其报告的审查意见，派出相关业务部门到现场进行检查、核实。
派出相关业务部门到现场进行检查、核实，现场核查内容包括：行政管理、施工技术管理(竣工文件，项目工程技术总结等)、财务管理(验工计价、税收、收入、费用等) 、成本合同管理（工程验收证书、合同及协议书、劳务队伍清算必须报成本管理部审核[含详细计算资料]业主的竣工结算等）、物资设备管理（施工机械设备、运输设备、办公设备及仪器试验设备）等。
公司现场核查完毕后，由收尾中心书面下达项目现场撤点的相关事宜处理意见(包括人员、物资设备、财务等)，项目部按处理意见及时办理。
（二）人员管理：收尾项目的行政负责人、技术负责人、计划负责人、财务负责人进入收尾中心管理，在收尾中心的统一协调下，继续办理和完善项目部遗留问题及相关事宜，原则上由收尾中心安排在公司本部集中管理，因特殊原因需在项目部现场办公的，由收尾中心审核后安排人员在现场办公。进入收尾中心的人员，可由收尾中心根据工作需要安排使用。
收尾项目根据工作需要仍须在现场留用未纳入收尾中心管理的相关工作人员，由收尾项目向收尾中心书面报告留用原因及留用期限，经审批后由公司统一安排任用。
收尾项目的其余人员暂时无法安排的按休假规定休假，假满后进入“人力资源市场”。收尾工程项目工作全部完成后，该项目在收尾中心注销，资料归档，原进入收尾中心的人员由公司另行安排；暂时无法安排的，进入“人力资源市场”。
（三）财务管理
项目部书面通知业主并征得其同意后撤销项目部银行帐户，并授权其应收资金直接划拨回公司财务部管理帐户。不能销户的书面向财务部报告并说明原因，项目财务根据财务部的批复办理。项目的货币资金全额交回公司财务部。
项目财务部门将财务档案清理后，按档案管理办法进行正常移交回公司。
收尾工程项目进入收尾中心后，由成本管理部据实重新核定项目部的日常经费指标,监督收尾项目成本费用的开支。
收尾项目的财务核算和管理由收尾项目负责，对于收入和成本已经确定只剩下债权债务的项目其财务核算按公司财务部安排执行。
公司按成本部核定的经费指标拨付备用金，项目经理对日常经费有权在经费指标内签字报销。其他经费按公司相关规定办理。
（四）印章管理
工程项目进入收尾中心后，行政印章交公司办公室统一管理。需要使用时，由项目负责人提出申请，经收尾中心主任签字后使用；在现场办公的项目部，为了节约成本，必要时由收尾中心监管使用，仍由现场保管。
（五）固定资产管理
工程项目所属施工机械设备、运输设备、办公设备及仪器试验设备等固定资产，要注意整修、保养，由收尾中心联合设备部明确其处置方案，能使用的要充分利用，调剂到新的施工项目；对于不能再使用的要妥善处理，该变卖的进行变卖。低值易耗品的处理，由收尾中心明确处置方案，公司财务部代表公司督促办理。
（六）工资待遇
进入收尾中心的人员按照机关人员的工资标准发放，未纳入收尾中心管理的现场留用人员其工资待遇，按照公司收尾结算项目留守人员工资管理规定标准执行。
进入人力资源市场的员工，从进入之日起3个月内的待遇为公司所在地人民政府实施的最低工资标准（各类社会保险金[含个人缴纳部份]由公司承担），并随当地政府的调整而调整；超过3个月的，其待遇按公司所在地人民政府实施的最低工资标准的75%执行（各类社会保险金[含个人缴纳部份]由公司承担）。
为鼓励收尾项目积极拓展二次经营创收，凡进入收尾中心的项目部，通过项目部人员自身努力，取得二次经营效益的，由收尾中心主任根据创收情况，拟定奖励标准，呈交总经理办公会审议通过后予以奖励。奖励费用在项目部列支。免费论文。
（七） 工作管理
1、在公司本部集中办公的人员，其工作纪律和作息时间同公司本部要求一致；在原项目部办公的，原则上应继续按项目工作纪律和作息时间工作，由收尾中心负责考勤、考核；需要因公出差，必须事先征得收尾中心主任同意，并服从统一协调和安排。
2、严格遵守保密制度，妥善保管好各自负责的项目资料，不得随意扩散和传播。
3、在确保项目管理人员搞好自身项目收尾、清收清欠等工作的前提下，公司将根据需要，临时安排进入收尾中心的人员参与公司的生产经营工作，被指派人员必须服从工作安排。
要重视工程结算，一是要重视与甲方的结算，加强与业主的沟通，要与时消息，前期主要是“干”，关注施工质量、安全、工期、资金的回收、资料的收集及与业主的协作关系等；后期主要是“算”，要整理好竣工资料，检查资料是否齐全，是否有漏洞，完善变更索赔资料，签字手续要完备，根据整个项目的预算情况及实际验工计价、成本费用开支情况进行对比分析，找出增加收入的切入点和关键点，为最后工程结算做好充分准备，做好工程项目的二次经营，只有算好了才会取得较好的效益。
二是要重视与劳务队的结算，理清与劳务队往来，把握好资金的支付，绝不能超支，扣缴一定比例的质保金，使其保证工程项目的最终验收。免费论文。稳定劳务队伍，按程序办事，避免出现起诉、上访事件的发生，以防给公司带来不利影响。
原项目部主要人员对工程项目负全责，验收、结算、形成债权债务直至并帐。
建筑企业项目施工的流动性决定了项目管理的跨度大，而随着施工规模的扩张，工程项目进入收尾管理的也会越来越多。因此要从源头控制，以项目管理为中心，狠抓二次经营，使收尾项目始终处于可控状态,有序完成收尾工作计划,实现项目效益最大化，从而达到企业做优做强之目的。
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