| 贯穿企业集团财务管理活动始终的是企业的资金管理,保证企业集团正常运作的是合理的资金流动。对企业集团资金调控权的配置要根据企业集团的运作特点,以资金的有效运用为目标,以资金流转的系统优化为特点,针对不同类型的成员企业运用不同的模式。针对紧密层的企业应构建银企合作下的企业集团“虚拟”结算中心,即依托商业银行的结算业务网络构建“虚拟”的结算中心模式,将企业集团的内部资金结算、刚性的财务权限控制、内部资金拆借交给银行代理。而针对除了紧密层以外的企业应该成立资金部,进行统一规划。该模式的核心思想是将业集团的内部的资金结算、权限控制和资金调度置于银行的结算网络之中,其架构如图3所示。
（4）.收入分配权。全资子公司的可分配利润应由母公司统一支配、调度,但从子公司的持续发展角度考虑,有必要给子公司一定比例的利润留成,全资子公司的收益分配方案由其董事会制定,上报母公司后执行;而对控股、参股和非子公司性成员企业,其收益分配方案由董事会制定,并经子公司的股东大会或股东会审议通过。
（5）.预算管理权。建立全面预算制度必须做好如下工作:一是明确预算对象,即集团公司为一级预算单位,各成员企业为二级预算单位,并在企业集团内部区域网上建立预算管理中心网站。二是明确预算内容。即集团本部以费用预算和现金预算为主,下属成员企业预算采用全面预算,包括生产、销售、现金流量、费用预算。三是规定严格的预算程序,预算的编制、审核,预算的跟踪和控制,决算管理及审定要有明确的期限和责任。
参考文献
1 时杰:《企业财富最大化》[M];民主与建设出版社,2003.
2 林钟高,章铁生:《公司治理与公司会计》[M];:经济管理出版社,2003.
3 曾立军,周俊培:《财务信息化与集团财务控制》[J];财务与会计,2003
4 叶晓倩,韩锟: 《集团公司财务管理模式的比较与选择》[J];财会月刊,2003
5 唐启蒙:《浅论企业集团财务控制系统的构建》[J];现代会计,2003,(6):16~18.
6 邹显信:《浅议企业集团的财务管理》[J];上海会计,2004,(1):26~28. 2/2 首页 上一页 1 2 |
