论文导读：由于本人的工作主要从事于工程的进度管理和控制，下面结合本人的在平时工作中的实践探讨一下总承包项目的进度控制措施。进度控制是实现工程工期目标的基本保证，是承包人按照合同规定工期完成工程建设的基本要求之一，通过项目管理者有效的事先、事中、事后控制，可以促进工程的按期完工，减少合同延误的风险。
关键词：工程建设，进度控制，控制措施
随着中国加入WTO，越来越多的国外先进工程管理思想和方法进入中国，工程总承包的管理方式方法越来越成熟，质量、费用、进度作为工程管理的3个基本要点，越来越深入的植根于每一个项目管理者的思想中。由于本人的工作主要从事于工程的进度管理和控制，下面结合本人的在平时工作中的实践探讨一下总承包项目的进度控制措施。论文参考。进度控制是实现工程工期目标的基本保证，是承包人按照合同规定工期完成工程建设的基本要求之一，通过项目管理者有效的事先、事中、事后控制，可以促进工程的按期完工，减少合同延误的风险。
1.进度控制的基本思想
1.1全面理解合同，按合同规定的工期进行时间分解，明确阶段性形象目标-里程碑。只要各个里程碑目标顺利实现，总工期目标也就得到了保证。
1.2加强关键路线的控制，所谓的工程的关键路线，就是在一个工程中花费时间最长的一条路径，如果它的时间延长或缩短，将直接影响工程的总工期。
1.3在强调工期进度的同时，同样不能放弃工程的质量和费用，工程的质量、费用、进度是相互制约的统一体，如果一味的强调工期，可能会造成工程质量的下降和费用的增加。
1.4重视现代管理手段的应用，使用进度控制管理软件，如PrimaveraProject Plan，Ms-Project等，并且使项目的各个参与方使用同一软件，方便计划的编制、传递、审批，提高效率。
2.工程的总进度计划
工程总进度计划是对项目实施中的各项工作做出的具体安排，由承包人编制提交项目管理者批准，它从时间角度总体上规定了项目实施的安排，具有全局性和综合性。
2.1．工程进度计划的内容应涵盖工程的整个过程，包括设计、采购、施工、试车等环节。使设计、采购计划可以满足现场施工的要求，以防止等图纸、等设备的窝工情况的出现。
2.2．工程进度计划应按照合同规定的项目划分为各级WBS（工作结构分解），合同未规定的可以按施工习惯划分，同时取得业主的许可，使工程各方对工程划分理解一致。
2.3．工程进度计划应考虑各种可能影响进度的因素，如人员的调遣、施工机具、资源、气候天气、地质水文等影响，通过综合分析、调整，使进度计划与人员、机具、资源等条件有机结合，同时尽量避免不利因素对工期的影响。
3.月度、周进度计划审批
为了使总进度计划和里程碑计划得以实现，还应对进度计划进一步分解，具体落实到月度计划、周计划等可实际操作的计划，使每个阶段都有明确的任务落实到位，使每项工作都有明确的时间安排。
3.1工程月计划、周计划是工程总计划的具体细化，应该具体到每一个工作，并且不能超出总计划的工期要求。
3.2工程月计划、周计划的必须有相应的人员、机具情况，及其进场计划。
3.3完成月计划、周计划的各个资源具备，图纸，设备是否就位等。论文参考。
3.4工程的施工顺序应合理，不能出现工序的遗漏和颠倒，同时满足施工方案中的技术及安全要求等。
3.5当有不同的分包单位有工序上的交接时，应检查其计划是否有重复及工作安排不合理的情况，如有发现，项目管理者应及时协调解决。
4.项目过程控制的措施
项目的进度控制是一个动态过程，随着项目的深入，可能会出现一些不能预期的情况，所以，对项目进行全过程的跟踪监督和检查是很有必要的。
4.1设计方面，首先应监督检查图纸设计是否按计划完成发放，并检查设计进度能否满足现场施工的要求，一旦出现设计进度滞后或现场施工快图纸发放不能满足施工要求的情况，项目管理者应及时采取措施协调，督促设计方尽快设计或调整项目的施工力量，以免造成现场的窝工。
4.2设备方面，设备供货包括设备制造、验收、发货、现场开箱等环节，项目管理者不仅要知道工程的施工进度对设备的需求，同时要掌握所需设备的状态，提前判断设备是否能满足现场需求，及时通知设备供货方加快设备制造，如有必要可以开辟绿色供货通道，满足施工现场设备需求。
4.3现场施工方面，项目管理者要定期不定期的对施工现场进行巡视，进行监督检查，并做好工程进度记录和工况分析，特备是对里程碑点和关键路径的分析、预控。
4.4借助计算机软件（Primavera ProjectPlan或Ms-Project）,按期对施工计划进行更新，并与原定计划进行对比分析，查找滞后原因，并提出解决方案，合理安排施工强度，加强工程资源供应管理，做到按章作业、均衡施工，避免出现突击抢工、赶工的局面，造成质量隐患。
4.5定期召开施工例会（周例会、月例会等）进行监督检查，对上次例会以来的施工进度情况进行汇报，对进度延误说明原因，并提出解决对策，提出合理、可行的措施方案，同时对各方在前一阶段中遇到的问题矛盾集中沟通、协调、处理，通过这种协调机制，能偶及时地消除影响进度的隐患。通过以上形式形成一个计划、检查、比较、分析、处理动态控制过程。
5.适当引进激励惩罚机制
对工程建设单位来说，工程建设的目的是使项目尽快完成并投入使用，达到预期的收益，尽快回收建设成本；而对于总承包方来说是在满足合同要求的基础上尽量使利益最大化，获得最大的利润。所以，项目管理方可以建议建设单位在一定的时机采用激励机制，通过承包方对利益的追求，提前达到建设单位完成建设目标，提高投入产出效益。同时，对于承包商不能按要求完成建设单位项目的情况应采取相应的惩罚机制，加强承包商对工期的重视，促使其加大对工程的人员、机具投入，保证工程的顺利完成。
6.进度计划的调整
对于已经延迟且短期内无法赶上的的施工计划，或由于出现非可控因素造成延迟的施工计划，或由于建设单位的要求而发生的施工计划的变化，应在对其进行分析后对计划进行调整。论文参考。
6.1计划调整应从整个建设项目的全局出发，尽量减小对后续工程施工的影响，周进度的延迟尽量在下周计划内调整，月计划的延迟尽量在下月计划内调整；一个施工阶段（如土建）的进度延误应尽量在本阶段内赶工完成，尽量减少对后续工作（如安装工程）的影响。
6.2对于非预期因素造成的延迟，应分析原因，讨论采用其他合理的技术方案的可行性，并尽快落实，保证工程里程碑目标不会被随意突破。
6.3计划的调整可能会造成费用的变化，应合理选择赶工强度和资源的投入，使费用增加减少。
6.4建设单位要求的计划调整一般都是提前完成建设目标，这就要求工程管理者不但要分析压缩工期完成项目建设的可行性，同时考虑可能产生的工程质量的降低及工程费用的增加，并提供给建设单位供其参考并做最后决定。
总之，以上这些进度控制的工作内容和方法，仅是我在工作实践中的一些积累和工作方法的总结，一个建设项目的进度控制成败的影响因素很多，其所需应对的措施和对策也会更多，但万变不离其宗，只要能因时因地治宜，采取切合实际的控制方法和手段，对症下药，有的放矢，就会使工程进度始终处于受控状态，从而最终圆满的实现建设工程的工期目标。
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